Крис Нассетта / Hilton: гостеприимство — бизнес людей, всё остальное — детали реализации

Крис Нассетта возглавил Hilton в 2007 году — за считанные месяцы до мирового финансового кризиса — и за два десятилетия превратил компанию из отягощённого долгами наследия семьи Хилтонов в самый дорогой гостиничный бренд мира по версии Brand Finance. При этом сам Нассетта последовательно повторяет мысль, которая звучит почти еретически на фоне всеобщего технооптимизма: гостеприимство — это бизнес людей, и технологии в нём выигрывают только тогда, когда убирают трение, а не человека. Собрали программные тезисы CEO Hilton о культуре, технологиях и том, что не изменится в отелях никогда.

БИЗНЕС ЛЮДЕЙ: ПОЧЕМУ КУЛЬТУРА — ЭТО СТРАТЕГИЯ

Hilton регулярно занимает первые строчки рейтингов лучших работодателей мира — и Нассетта считает это не HR-достижением, а ядром бизнес-модели.

Мы не продаём номера. Мы продаём то, как гость себя чувствует, — а это делают люди. Невозможно построить лучший гостевой опыт на выгоревшей команде.

За этой формулой — конкретные управленческие решения: программы карьерных траекторий для линейного персонала, инвестиции в комнаты отдыха и питание сотрудников бэк-офиса, культура, в которой GM вырастает из хаускипинга. Знаменитая история самого Нассетты — годовая программа погружения, которую он прошёл в молодости, работая в том числе сантехником в отеле, — стала частью корпоративного мифа Hilton не случайно: она легитимизирует карьерный лифт как норму.

ТЕХНОЛОГИИ УБИРАЮТ ТРЕНИЕ, А НЕ ЛЮДЕЙ

Hilton первым из мейджоров запустил цифровой ключ и выбор конкретного номера в приложении — ещё в середине 2010-х. Но рамка, в которой Нассетта говорит о технологиях, неизменна:

Гость не хочет «цифровой отель». Он хочет не стоять в очереди, не объяснять дважды и не ждать. Всё, что убирает эти раздражители, — правильная технология. Всё, что заменяет улыбку на экран, — неправильная.

Отсюда прагматичный взгляд Hilton на ИИ: автоматизация распределения номеров, прогнозирования загрузки, работы с запросами — да; полная замена контакта с человеком — нет. В терминологии Accor это «автоматизация невидимой половины работы», и показательно, что два крупнейших оператора мира, двигаясь с разных сторон, сформулировали практически одинаковый принцип.

МАСШТАБ КАК СЛОЖНЫЙ ПРОЦЕНТ

При Нассетте портфель Hilton вырос кратно — до 24 брендов и более 8 000 отелей, а франшизно-управленческая модель довела маржинальность до уровней, которые до кризиса 2008 года казались недостижимыми. Его объяснение стратегии роста звучит как урок финансиста (Нассетта пришёл в гостиничный бизнес из недвижимости):

Каждый новый бренд должен отвечать на вопрос «какого гостя и в какой момент жизни мы ещё не обслуживаем». Бренд ради бренда — это размывание. Бренд ради нового сегмента спроса — это сложный процент.

Именно так Hilton заходил в lifestyle-сегмент (Curio, Canopy, Tempo), в эконом длительного проживания (LivSmart, Spark) и в люкс впечатлений (Signia, NoMad). Логика зеркальна маршрутам Marriott и Accor, которые мы разбирали в истории Marriott и истории Accor: сегментация до последнего свободного места на карте спроса.

ЛОЯЛЬНОСТЬ: 200 МИЛЛИОНОВ ПРИЧИН НЕ ПЛАТИТЬ КОМИССИЮ

Hilton Honors перешагнула отметку в 200 млн участников — и Нассетта описывает программу в тех же терминах «собственного канала спроса», что и его коллеги-конкуренты:

Лояльность — это не скидки. Это причина, по которой гость открывает наше приложение, а не агрегатор. Каждый процент прямых бронирований — это процент маржи, который остаётся в системе и возвращается гостю сервисом.

На фоне агентной стратегии Booking, которую мы разбирали в материале о Гленне Фогеле, это второй полюс той же войны: дистрибутор строит агента, который соберёт поездку сам, оператор строит экосистему, из которой гостю незачем выходить.

ЧТО НЕ ИЗМЕНИТСЯ

Финальный тезис Нассетты — про горизонт длиннее квартальных отчётов:

Через двадцать лет люди по-прежнему будут путешествовать, встречаться и хотеть, чтобы их узнавали и им радовались. Всё остальное — тарифы, каналы, технологии — детали реализации. Побеждает тот, кто не путает детали с сутью.

Для российского рынка, где гостиничные команды сейчас собираются заново после ухода международных операторов, тезисы Нассетты читаются как чек-лист приоритетов: культура и удержание людей как основа продукта, технологии против трения (а не против персонала), бренды под сегменты спроса, лояльность как канал дистрибуции. Ничего из этого не требует членства в глобальной сети — только последовательности.

По материалам международной отраслевой прессы / перевод и адаптация — HotelInsider. Столетняя история Hilton — от отеля в техасском Сиско до крупнейшего LBO в истории индустрии — в пятничном лонгриде серии «Истории великих сетей».