Accor: путь от первого Novotel в Лилле до глобальной гостиничной сети

В индустрии гостеприимства есть несколько компаний, на истории которых можно учиться целому поколению отельеров. Французская Accor — одна из таких. Сегодня это вторая по количеству номеров гостиничная сеть мира (после Marriott International), включающая около 5 500 отелей в 110+ странах под 45 брендами — от бюджетного ibis до ультра-люксового Raffles. Путь от единственного отеля у аэропорта Лилля до глобальной группы занял 58 лет и даёт огромное количество практических уроков для любого гостиничного бизнеса.

1967: первый Novotel и революция бюджетного формата

История Accor начинается в 1967 году, когда два выпускника парижской бизнес-школы HEC — Поль Дюбрюль и Жерар Пелисон — открывают первый отель Novotel рядом с аэропортом Лилля. Идея была революционной для того времени: стандартизированный бюджетный отель с предсказуемым качеством, расположенный не в центре города, а на трассе или у аэропорта — там, где останавливались бизнес-путешественники, которым важна была не роскошь, а удобство и цена.

Это был прямой ответ на американскую модель Holiday Inn, которая уже показывала на рынке США, что стандартизированный сетевой отель может конкурировать с независимыми гостиницами. Дюбрюль и Пелисон адаптировали эту идею под европейский рынок: меньшие номера, более качественная кухня, акцент на бизнес-аудиторию.

Уже через десять лет, к 1977 году, у Novotel было около ста отелей по всей Европе. В 1974 году основатели запустили второй бренд — ibis — ещё более бюджетный формат для туристов и командировочных среднего класса. Так зародилась стратегия мульти-брендового портфеля, которая стала фирменным почерком будущей Accor.

1983: образование Accor через слияние

В 1983 году происходит ключевое событие: группы Novotel и Jacques Borel International (владелица бренда Sofitel и сети ресторанов) объединяются в единый холдинг Accor. Название — производное от латинского accord и символизирует «слаженность» разных гостиничных продуктов под одной крышей.

В момент слияния портфель уже включает все основные ценовые сегменты: ibis (эконом), Novotel (мидскейл), Sofitel (люкс). К ним быстро добавляется Mercure — приобретённый в 1975 году бренд мидскейл-отелей с большей гибкостью по дизайну и локальной адаптации.

Уже в конце 80-х Accor становится одной из ведущих гостиничных компаний Европы и начинает выходить на другие континенты — Латинская Америка (Бразилия), Юго-Восточная Азия (Сингапур, Таиланд), позже — Австралия.

1990-е: экспансия через M&A и появление расширенного портфеля

В 1990 году Accor покупает американскую сеть Motel 6 — это становится крупнейшим североамериканским заходом группы того периода. Motel 6 работает в ультра-бюджетном сегменте, где Accor получила доступ к тысячам точек присутствия и ценному операционному ноу-хау.

В 1991-м — ещё одно знаковое приобретение: контрольный пакет в Compagnie Internationale des Wagons-Lits (Wagonlit Travel) — старейшем европейском туристическом агентстве с корпоративными контрактами. Это позволяет Accor не только продавать номера, но и управлять корпоративными тревел-программами — получать «гарантированную» загрузку через B2B-каналы.

В конце десятилетия группа добавляет в портфель Suitehotel (сегмент апартаментов длительного пребывания, предшественник нынешнего Adagio), Formule 1 (бюджетные мотели) и Coralia (курортные отели). Параллельно развивается направление сервисных карт (Ticket Restaurant, Ticket Cadeau), которое позже выделится в отдельную публичную компанию Edenred.

2000-е: глобальный масштаб и первые проблемы

К 2005 году Accor управляет ~4 000 отелей по всему миру. Бренды доступны во всех ценовых сегментах. Кажется, что модель работает идеально.

Но в 2007-2009 годах группу накрывает мировой финансовый кризис. Корпоративные поездки сокращаются на 30-40%, ADR в Европе падает. Acquisitions последних лет — часто финансировавшиеся в кредит — становятся обременением. Долг группы превышает 4 млрд евро.

В 2010 году акционеры принимают радикальное решение: разделить компанию на две части. Сервисное направление выделяется в Edenred (выпуск сервисных карт, отдельная публичная компания), гостиничный бизнес остаётся в Accor. Затем продаются ультра-бюджетные активы в США (Motel 6 уходит к Blackstone за 1.9 млрд долл.). Это позволяет сосредоточиться на ядре — гостиничном бизнесе по всему миру, кроме сегмента бюджетных мотелей в США.

2013: приход Бастьена Базена и asset-light модель

Поворотным моментом для современной Accor стал приход в 2013 году нового CEO — Себастьена Базена (Sébastien Bazin). До этого он руководил европейским офисом инвестфонда Colony Capital — одного из крупных акционеров Accor. Когда совет акционеров искал нового лидера, именно Базен — человек с инвестбанковским мышлением — возглавил группу.

Базен начал масштабную трансформацию вокруг ключевой идеи: asset-light. Логика проста — гостиничной сети не нужно владеть зданиями отелей. Лучше управлять ими по контрактам и франшизам. Это даёт более высокую маржинальность и возможность расти быстрее без необходимости привлекать капитал на покупку зданий.

За 2014-2017 годы Accor планомерно продавала свою недвижимость. В 2016 году группа продала большую часть своего гостиничного портфеля консорциуму инвесторов под управлением AccorInvest — оставаясь управляющим оператором этих отелей по долгосрочным контрактам. Это принесло компании около 4.4 млрд евро, — которые тут же были инвестированы в новые приобретения брендов и технологий.

2016: знаковое приобретение FRHI и вход в настоящий люкс

В 2016 году Accor совершает одну из самых громких сделок в своей истории — покупает канадскую FRHI Hotels & Resorts за 2.9 млрд долл. В состав FRHI входили легендарные бренды Fairmont, Raffles и Swissôtel — три имени, которые мгновенно открыли Accor самые верхние сегменты люкс-индустрии: исторические курортные отели Fairmont (Banff Springs, Le Château Frontenac, The Plaza в Нью-Йорке), ультра-эксклюзивный Raffles Singapore и швейцарские Swissôtel.

До этой сделки Accor была сильна в эконом- и мидскейл-сегментах, а Sofitel оставался «верхним» брендом. С покупкой FRHI группа получила доступ к настоящему люксу и к инвесторам, которые любят строить именно такие отели.

Параллельно были приобретены и технологические активы: Onefinestay (онлайн-платформа премиальной аренды — ответ Airbnb в люкс-сегменте), VeryChic (флэш-сейлы на luxury-отели), плюс доли в ряде других сервисов. Не все эти инвестиции окупились, но стратегия была понятна: Accor должна стать не просто гостиничным оператором, а экосистемой для путешествий и стиля жизни.

2018-2019: ребрендинг в AccorHotels → Accor и запуск ALL

В 2018 году группа кратко переименовалась в AccorHotels, чтобы подчеркнуть фокус на гостеприимстве. Но в 2019 — снова стала просто Accor, отражая расширение бренда за пределы традиционного гостиничного бизнеса.

В конце 2019 года Accor запустила одну из самых амбициозных программ лояльности в индустрии — ALL — Accor Live Limitless. Это была не просто бонусная программа для гостей отелей. ALL объединила все бренды Accor в единую экосистему стиля жизни: концерты, спортивные события (Accor — титульный спонсор Paris Saint-Germain и ATP Cup), рестораны, особые впечатления. Идея — дать клиенту повод тратить лояльность не только на следующее проживание, но и на билеты на матч PSG или ужин в ресторане Алана Дюкасса.

К началу 2020 года в ALL было зарегистрировано более 65 млн участников. К 2024 — уже больше 100 млн.

Пандемия и посткризисное восстановление

2020-2021 годы стали для всей индустрии гостеприимства самым серьёзным испытанием со времён Второй мировой. Доходы Accor в 2020 году упали на 60%, отели в большинстве стран были закрыты или работали с 30-40% загрузкой.

Asset-light модель здесь сыграла в плюс: поскольку Accor не владела большинством объектов, операционные потери были существенно меньше, чем если бы группа держала недвижимость на балансе. Тем не менее, пришлось сократить около 1 000 управленческих позиций по всему миру и временно остановить дивиденды.

Восстановление началось уже в 2022 году. К 2023-2024 годам Accor вышла на рекордные показатели: выручка выше доковидной, ADR в ряде сегментов — на 15-20% выше, чем в 2019. Драйвером роста стали Азиатско-Тихоокеанский регион (Китай, Юго-Восточная Азия, Австралия) и Ближний Восток, где Accor активно открывала отели Raffles и Fairmont в Дубае, Эр-Рияде, Бахрейне.

Россия: что было и что сейчас

В Россию Accor пришла одной из первых среди международных групп — в 1992 году открыла Novotel Москва Центр. К 2021 году в России работали отели под брендами Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure, ibis, Adagio, Mövenpick. Всего — около 60 объектов, преимущественно в Москве, Санкт-Петербурге, Сочи, Краснодаре, Екатеринбурге, Казани.

В апреле 2022 года Accor официально объявила о приостановке новых проектов и инвестиций в России. Существующие отели продолжали работу под управлением локальных операторов, но в большинстве случаев сменили вывеску. Так, Novotel и ibis в Москве перешли под управление российского оператора Cosmos Hotel Group, который провёл ребрендинг в Cosmos и Cosmos Smart. Свердловская «Pullman» стала «Двин Hotel», некоторые региональные Mercure — Adagio Hotels by Cronwell.

Для индустрии это был серьёзный сдвиг: за год около 50 отелей ребрендировались с международной вывески на российскую. Программа лояльности ALL для российских пользователей фактически прекратила работу.

Что даёт история Accor российскому гостиничному рынку

Главный урок Accor для любого отельера и инвестора — мульти-брендовая стратегия как защита от циклов. Когда в кризис страдает люкс-сегмент, эконом продолжает зарабатывать, и наоборот. Группа, работающая в разных ценовых нишах, всегда устойчивее моно-сегментной сети.

Второй урок — asset-light модель. Управление чужими отелями по контрактам или франшизе даёт более высокую маржинальность (20-30% против 5-10% у владельца), позволяет быстрее расти и легче переживать кризисы. Российские управляющие компании активно двигаются в эту же сторону: Cosmos, Azimut, Heliopark постепенно расширяют управленческий портфель за счёт собственников-инвесторов.

Третий урок — программы лояльности как стратегический актив. ALL — это не маркетинговый инструмент, а собственный канал дистрибуции, который меньше зависит от Booking.com и Expedia. В российских реалиях, где международные OTA ушли, собственная программа лояльности и прямые продажи стали критически важны. Российским сетям имеет смысл активно строить аналогичные экосистемы.

Четвёртый — гибкость и готовность к трансформации. За 58 лет Accor дважды кардинально меняла структуру (1983 слияние, 2010-е разделение и asset-light), несколько раз меняла стратегию, но всегда оставалась гостиничной компанией. Способность пересобирать бизнес-модель без потери ядра — редкое качество.

Российская гостиничная индустрия сейчас находится в похожей точке, в которой Accor была в 1980-е: формируются национальные мульти-брендовые группы, консолидируются регионы, появляются первые признаки asset-light моделей. История Accor показывает, что этот путь может занять десятилетия, но при правильной стратегии приводит к глобальному масштабу. Главное — не останавливаться на одном сегменте и одной географии.

Материал подготовлен редакцией HotelInsider с использованием публичных источников: годовых отчётов Accor (2015-2024), Bloomberg, Reuters, Hospitality Net, интервью топ-менеджмента группы.