Считать до бетона, платить не только деньгами: как сегодня собираются девелоперские и инвестиционные проекты

Двенадцать лет я считаю чужие проекты. Гостиничные, загородные, апарт-форматы, санатории. Прихожу с финансовой моделью/планами/рабочими решениями и тд, показываю развилки, отдаю рекомендацию и иногда ухожу, а иногда помогаю воплотить в жизнь.

Пару лет назад я оказалась по другую сторону стола. Сейчас я один из собственников загородного гостиничного проекта на 82 гектарах в полутора часах от Москвы – гибрида, где часть домов строится как готовый арендный бизнес под управлением, а часть продается под постоянное проживание с общей обширной инфраструктурой. Те же самые решения я принимаю здесь за свои деньги.

Тапками кидаться на тему концепции не надо, знаю как рынок относится к такого рода форматам, так как нет ни одного успешного примера. Люблю вызовы и спокойно отнесусь, если ни черта не получится, но пока получается.

Это принципиально другой опыт, и я пишу эту статью именно из него. Не просто как консультант-практик, который рассказывает рынку, как правильно. Да, имею право себя таковым считать: обычно именно я сталкиваюсь в монетизации с проблемами «умелых и идейных» других консультантов. Тех, которые заработали себе на «трусики-бусики» до стройки и во время нее. Я пишу как человек, который находится с вами в одной лодке и живет с последствиями собственных решений сегодня и в будущем.Разница между двумя позициями не в квалификации. Аналитик отвечает за корректность расчета. Собственник (с оговоркой – адекватный) отвечает за то, что расчет вообще был про то, про что нужно. Об этой разнице и о двух вещах, которые сегодня решают судьбу проекта задолго до выхода техники на площадку, дальше и пойдет речь.

Проект проигрывается не на стройке. Он проигрывается на бумаге, за полтора-два года до нее.

Что изменилось в правилах игры.

Модель, по которой девелопмент работал предыдущее десятилетие, была устроена просто. Земля дорожала относительно сама, деньги стоили умеренно, спрос рос быстрее предложения. Ошибку концепции можно было «накрыть» ростом рынка: продали дороже, чем считали, и никто не стал разбираться, почему первоначальная модель не сошлась.

Сейчас каждый из этих трех источников прощения закрылся. Деньги стали дорогими и короткими, и собственный капитал в проекте с горизонтом окупаемости в условное десятилетие, а иногда не условное, конкурирует с инструментами, которые не требуют ни стройки, ни ответственности. Никто не говорит, что они круче, но они существуют. Спрос перестал быть безграничным и стал разборчивым: покупатель дома и инвестор в арендный бизнес сегодня считают (кстати, сознательных не прибавилось) и задают вопросы, которых пять лет назад не задавали. Предложение выросло, и заметная часть новых загородных и туристических проектов выйдет на рынок в одни и те же годы или просто не доживет до выхода не сменив хозяина.

Скажу прямо, по тому, что вижу это в проектах, которые ко мне приходят. Большая часть схожих объектов, которые сейчас собираются выходить на рынок, с текущим собственником не выйдет. Они будут перепроданы, и не потому, что рынок плохой, а потому что изначально очень многое не было учтено. Кстати, не забываем, что гостиничный проект почти всегда не профильный - у него много разных и интересных назначений.

Раньше рынок исправлял ошибки девелопера. Сейчас он их фиксирует и раздувает.

Часть первая.
Проект решает судьбу до стройки (чтоб их эти дренажи и отводы воды через гранитный щебень).

Необратимые решения принимаются первыми.
В прошлой своей статье я писала, что позднее подключение revenue логики – это уже не про идеальный результат, это про снижение потерь. В девелопменте это правило работает жестче, чем в операционном управлении отелем.

К моменту, когда объект построен, необратимо принято следующее: структура и типоразмеры фонда, соотношение между тем, что продается, и тем, что сдается, зонирование территории, позиционирование, расчет площадей полезного использования и пропускная способность инфраструктуры, теплопотери строений, обязательства перед покупателями и партнерами, каналы дистрибуции и, Боже, сколько всего еще. Ни одно из этих решений не переигрывается без потери денег, а большинство не переигрывается вообще.

Конфигурация юнита в арендной части определяется не тем, что красивее в проекте, и не тем, что дешевле построить, хотя, вопрос себестоимости тоже стоит не на последнем месте, ведь нужно помнить о сроке окупаемости на вложенный капитал. Он определяется тем, какой состав гостей вы рассчитываете принимать, какой у них средний чек и какая длительность проживания. Надеюсь, коллеги-профи простят мне отсутствие множества специализированного жаргона и названий, как показывает практика, собственники часто не в курсе их значений.

Дом на 48 квадратов и дом на 96 квадратов по внешнему контуру – это два разных бизнеса с разной себестоимостью ночи, разной сезонностью и разной глубиной бронирования. Ошибка в этой пропорции не «лечится» маркетингом, криками на команду, молитвами и магией.

Отдельно про момент подключения. Меня почти всегда зовут на поздней стадии, когда часть решений уже принята необратимо. Дело не в жадности собственников. В отрасли просто нет культуры пользоваться правильным консалтингом и практическими решениями вовремя: считать зовут тогда, когда нужно защитить или протащить уже принятое решение, а не когда его еще можно изменить и спасти сотни миллионов.

Финмодель, написанная после проекта, – это оправдание. Финмодель, написанная до проекта, – это техническое задание.

Юниты из ниоткуда.
Самая частая ошибка, которую я нахожу в чужих финансовых моделях, выглядит безобидно и стоит дороже всех остальных.

В модели появляются юниты или объекты инфраструктуры, которых нет ни в чьих обязательствах. Дома, которые кто-то когда-то построит. Ресторан, банный комплекс, спортивный объект, аккуратно вписанные в доходную часть. Модель после этого выглядит прекрасно: выручка растет, показатели сходятся, презентация продается, инвесторы думают «ну вот они, нормальные ребята, а то мне сказали, что маржинальность гостиничного бизнеса в среднем 27-32%».

Вопрос, который я задаю в этом месте, звучит одинаково всегда. Кто это строит, за чьи деньги и кому возвращается вложенное.

Очень часто выясняется, что ответа нет. Доход в модели есть, а капитальные затраты на его создание либо не учтены, либо учтены, но возврат по ним не идет никому: ни собственнику, ни инвестору, ни партнеру. Проект в этом месте тихо теряет ту самую маржу, ради которой затевался, и обнаруживается это на второй-третий год, когда что-то менять поздно.

Правило простое. Каждый объект в доходной части модели должен иметь имя «родителя», того, кто его строит, источник денег и понятный механизм возврата. Если хоть один из трех элементов отсутствует, объект из модели убирается. Не переносится, не уменьшается, а убирается – до тех пор, пока на все три вопроса не появится ответ.

Доход, у которого нет автора и источника финансирования, – это не доход. Это украшение презентации.

Единица измерения, которую большинство проектов выбирает неправильно.
Стандартная единица девелопера – квадратный метр. Цена метра, себестоимость метра, маржа на метр. Для проекта, который продается и забывается, этого достаточно.

Для проекта, у которого остается гостиничная часть под вашим управлением, эта единица бесполезна. Здесь работает другая: ценность и средний чек на одного человека, находящегося на территории, за все время его пребывания и что из реализованного должно заставить его оставить деньги в пределах территории комплекса.

Разница принципиальная. В логике метра инфраструктура – это расход, который надо минимизировать, потому что у него нет такой капитализации и ликвидности, как у юнита, инфраструктуру вообще никто строить не любит. В логике «человека гостиничного разумного» инфраструктура – это то, что удлиняет пребывание, повышает частоту возврата и позволяет держать цену. Ресторан, банный комплекс, спорт, детские активности и события работают не как украшение продажи, а как источник второго, третьего и четвертого чека с того же самого гостя.

Отсюда прямое следствие для оценки участка. Дешевая земля в большом объеме – это не про экономию на себестоимости. Это про возможность отдать значительную часть территории под то, что само по себе денег почти не приносит, но делает платежеспособным и реальным все остальное, а главное финмодель.

В гибридных загородных проектах вы продаете не метры. Вы продаете сценарий, ради которого человек останется дольше и вернется быстрее. И это вывод только про часть, когда уже все построено, распродано и управляется ради рентного дохода.

Два продукта в одном проекте и конфликт между ними.
Гибридный загородный проект – коттеджи под готовый арендный бизнес плюс дома под продажу для проживания – живет в двух экономиках сразу.

Первая – девелоперская: нарезка, продажа участков и домов, деньги здесь и сейчас («сейчас», это, конечно, понятие нынче очень растяжимое), финансирование следующей очереди инфраструктуры. Вторая – рентная: часть фонда остается арендным бизнесом под управлением, приносит поток годами и держит капитализацию всего остального.

Эти две экономики конфликтуют ежедневно, и почти никто не описывает этот конфликт письменно заранее. Продать участок в глубине территории проще, если пообещать, что рядом будет тихо. Поставить туда арендные дома выгоднее для рентной части. Продать дом целиком сегодня – это деньги в этом квартале. Оставить его в управлении – это доход через год и капитализация через пять. Каждое решение по отдельности выглядит разумным, а их сумма способна развалить обе модели.

Механизм здесь тот же, что и в отеле: заранее заданные рамки и точка, через которую проходят решения. Какая доля фонда и на каких линиях резервируется под ренту. Ниже какой цены участок не продается, как бы ни хотел клиент. Кто имеет право сказать нет сделке, которая закрывает план месяца и ломает продукт.

Если у двух экономик проекта нет общего арбитра, побеждает та, у которой ближе срок. Обычно это худшее решение из возможных на дальнем горизонте.

Сценарий вместо цифры.
Инвестору нельзя показывать одну цифру доходности. Не потому, что это некрасиво, а потому что одна цифра не дает принять решение – она предлагает поверить.

Мы считаем и показываем минимум два сценария. Базовый: реалистичная загрузка, заявленный тариф, наша комиссия за управление. И консервативный: загрузка заметно ниже, средний тариф ниже, комиссия выше, себестоимость выше. Второй сценарий показывать неприятно. И именно он работает лучше всего.

Причина в том, как устроен разговор с инвестором. Самая частая реакция на любые цифры звучит так: да вы что, а мне другой сказал, что будет больше. И это правда – всегда найдется тот, кто пообещает больше, потому что обещание ничего не стоит.

Когда вы сами приносите нижнюю границу, разговор меняется. Вы больше не соревнуетесь с чужим обещанием, вы предлагаете диапазон и допущения, которые можно проверить. Инвестор, который умеет считать, все равно построит пессимистичный сценарий сам, только с чужими и обычно худшими допущениями. Лучше, чтобы он увидел его от вас.

Диапазон вызывает больше доверия, чем обещание. Особенно у тех, кто уже обжигался на обещаниях.

Тест на «хочу».
У меня есть простой инструмент, которым я проверяю любое решение в проекте, и он же регулярно спасает бюджеты.

Во всем должна быть неоспоримая логика, подкрепленная цифрами. Если в обосновании решения находится хотя бы одно «хочу», это почти всегда будущая дыра в бюджете.

Работает это так. Берем любую позицию: объект инфраструктуры, увеличение площади дома, дополнительную зону, красивое архитектурное решение. И задаем три вопроса. Что эта позиция добавляет к цене продажи участка или дома. Какой доход она приносит сама или поможет его принести. Какую загрузку или длительность пребывания она увеличивает/удлиняет.

Если ответ есть хотя бы на один вопрос, и он выражен в цифрах – позиция остается. Если ответ звучит как «так красивее», «у конкурентов есть», «мне нравится» или «людям же понравится» – это «хочу». Оно не становится дешевле от того, что оно искреннее.

Я применяю этот тест и к собственным идеям, и это самая неприятная часть работы. Проверять чужие «хочу» легко. Свои – ох как не легко, я ж еще и эксперт-практик, я ж тоже умная.

Инфраструктуру мы строим очередями и привязываем каждую очередь не к календарю, а к достигнутому объему продаж. Каждая следующая очередь повышает цену оставшейся земли, оставшаяся земля финансирует следующую очередь, а стройка инфраструктуры не откладывается ни при каких обстоятельствах. Проект в такой конструкции разгоняется сам и не требует одномоментного капитала, которого сегодня взять негде.

Есть одно исключение из логики «стройте по мере продаж», и оно осознанное. Мы прописываем в договоре срок создания приватной СПА-зоны на группу домов после оплаты. Это дорогое обязательство. Но в рынке, где покупатель не верит обещаниям об инфраструктуре, договорной срок стоит дороже любой презентации. Брать такое обязательство можно только тогда, когда себестоимость этой зоны заложена в цену участка, а не в надежду на будущие продажи. Я не претендую на то, что это решение единственно верное, но оно рабочее и здесь я могу защитить вот этот риск не построить инфраструктуру, а построить только то, что потом можно перепродать.

Логика, подкрепленная цифрами, стоит денег ровно один раз. «Хочу» стоит денег каждый месяц.

Часть вторая.
Сделка как инструмент, а не как формальность.

Дорогие деньги меняют главный вопрос.
Когда деньги дешевые, вопрос звучит так: где взять финансирование. Когда деньги дорогие, вопрос звучит иначе: как сделать так, чтобы финансирование не понадобилось.

Это не риторика, а рабочая установка. Преимущество сегодня получает не тот, у кого больше денег, а тот, кто умеет собрать сделку из активов, компетенций и будущих потоков. Дальше – две реальные сделки нашего проекта, на которых видно, как это устроено.

Сделка первая: земля в обмен на завод.
Мы заходили в эту землю на раннем этапе: 82 гектара без коммуникаций, без концепции и без истории, зато 4 км красивой речки.

Первоначальный план был простым: перепродать. Довольно быстро стало понятно, что перепродажа земли как земли дает разницу в смешные проценты. Разница в разы появляется в другом месте – там, где у территории есть идея, концепция, генплан, посчитанная экономика и понятный сценарий развития. Мы пошли по второму пути: сначала сделали проект, а потом уже стали разговаривать о цене. Не зря ж мы тут все с разным опытом собрались, прости Господи.

Дальше – момент, ради которого я эту историю рассказываю. У нас есть партнерское направление (мало кто в него верит и мало кто вообще понимает как оно работает): мы много общаемся с рынком и целенаправленно ищем не только покупателей, но и интересные «конструкции». Так мы вышли на человека, у которого был завод.

Ему не нужна была земля. Ему нужно было выйти из завода. Это принципиально: мы не искали того, кто хочет купить нашу землю, мы нашли того, у кого был непрофильный актив и задача из него выйти. Мы предложили ему не покупку, а конструкцию – выйти из актива, который его тяготит, и войти в проект с понятной перспективой роста стоимости и защитой вложенного.

Земля вошла в эту сделку по цене в 14 раз выше цены, по которой мы в нее заходили. Оценивали не по кадастру и не по цене соседних полей, а по тому, что к этому моменту у территории появились концепция, документы, коммуникации, вложенные силы, огромные деньги и определенный результат. Эту разницу создала не земля – ее создало то, что на этой земле было и будет сделано. Отдельно скажу вещь, которую в таких историях обычно опускают: большую роль сыграл личный фактор участников проекта и их компетенции. Человек входил не только в актив, он входил и верил в конкретную команду, даже если не у всех участников есть громкое имя, зато есть понятная логика.

Оформление и структуру сделки я оставляю за скобками. Скажу только про сроки и про риск. От первого разговора до перехода прав прошла пара месяцев, и все это время главный риск был один и тот же: что вторая сторона передумает. За завод в любой момент могли предложить живые деньги здесь и сейчас, а у нас была земля. В сделках такого типа риск не в цене и не в юридической конструкции. Риск в том, что реальная альтернатива у партнера всегда лежит на поверхности, а ваша – требует от него веры в расчет и не только.

Что мы получили. Завод архитектурной обработки пенокерамики для декора с практически новым оборудованием. Для проекта это возможность производить элементы фасадного декора и арт-объекты своими силами, а не покупать их у подрядчика по его графику и его цене. И одновременно – самостоятельный бизнес, который может работать на внешний рынок. Скажу, что ставка оправдалась.

Мы не продавали землю. Мы продали место в проекте человеку, которому нужно было выйти из другого актива.

Сделка вторая, чтобы стало понятно, что это не везение.
Ровно такая же по конструкции сделка произошла со вторым заводом, заметно более крупным. Земля ушла в нее по тому же соотношению – в 14 раз выше цены приобретения. Позже этот завод был перепродан другому партнеру дороже.

Есть и третий тип конструкций, где расчет идет не активом, а экспертизой, управлением и долей в будущем доходе. Эти сделки под соглашениями о конфиденциальности, поэтому деталей не будет. Скажу только, что сама идея родилась именно из опыта нашего проекта: когда у вас есть посчитанная территория, управляющая компетенция и понятная перспектива, вам есть чем платить, кроме денег.

Из трех сделок складывается не история удачи, а метод, неудачи тоже были. И у метода есть всего два условия.

- Первое. Не бывает партнера, который не хочет капитализации. Вопрос никогда не в его готовности, вопрос в том, сумеете ли вы объяснить конструкцию на его языке и показать выгоду обеих сторон в цифрах, а не в обещаниях.

- Второе. Актив стоит для разных сторон разное – не по оценке, а по полезности. То, что для одного владельца лежит мертвым грузом и генерирует расходы, в другой конструкции становится ресурсом. Разница между этими двумя стоимостями и есть то, чем можно заплатить вместо денег.

Нестандартная сделка – это не волшебство. Это умение капитализировать то, что уже есть, сразу для обеих сторон.

Чего в таких историях обычно не рассказывают.
Теперь честная часть, без которой все вышенаписанное превращается в рекламу.

Подписанный договор – это не победа. Даже когда есть договор о сотрудничестве и совместной деятельности, до результата может не дойти. Соглашение фиксирует намерение, а не исполнение, и я знаю это не по чужим рассказам. А то я пару-тройку раз как раскатала губень, но потом мне ее быстро закатали.

Оценка неденежного актива всегда спорна. У обеих сторон своя правда, и расхождение в оценке не исчезает после подписания – оно всплывает позже, особенно если совместная работа продолжается.

Ликвидность полученного актива проверяется только попыткой его продать. Пока вы этого не сделали, вы знаете не цену, а чужое мнение о цене.

И самое личное. Главная ошибка, которую я за собой знаю, – жить принципом «вот сейчас точно пойдет». Это состояние, когда сделка состоялась, показатели сошлись, направление задвигалось, и появляется соблазн выдохнуть. Расслабляться нельзя. В проекте такого масштаба нет момента, после которого дальше едет само и, чаще всего, креативно-переговорную часть делегировать невозможно, я пыталась, не вышло.

Отдельная тема – ситуации, когда я как аналитик посчитала одно, а как собственник поступила иначе. Такое было. Это разговор для отдельной статьи, и я ее напишу.

Сделка – это не формальность в конце переговоров. Это инструмент, которым можно построить то, на что у вас нет денег. И это же инструмент, которым можно себе навредить.

Что общего у обеих частей.
На первый взгляд между расчетом проекта и структурой сделки нет ничего общего. Одно про математику, другое про переговоры.

Общее есть, и оно ровно то же, о чем я писала в статье про управление доходом. Работает не отдельный навык, а конструкция: сформулированная цель, заданные рамки, сценарии вместо единственной цифры, названный ответственный за каждое решение и регулярный разговор о будущем, а не о прошедшем.

Проект, посчитанный без цели, дает красивую презентацию, из которой невозможно принять решение. Сделка, заключенная без рамок, дает партнерство, которое разваливается на первом расхождении. И то и другое лечится до подписания, а не после.

И еще одно, что я поняла именно как собственник, а не как аналитик. Когда считаешь чужой проект, самый большой соблазн – сделать модель убедительной. Когда считаешь свой, единственное, что имеет значение, – сделать ее честной. Разница между этими двумя моделями обычно и есть расстояние между базовым и консервативным сценарием.

Проект рождается минимум трижды. Первый раз на бумаге, второй раз на площадке, третий на управлении. Второй раз всегда получается ровно таким, каким вышел первый, а третий окончательно раздаст все медали за «старания».

Проверить себя.
Три вопроса, на которые стоит ответить письменно, прежде чем заходить в новый проект или в очередную очередь текущего.

- Первый. Есть ли в вашей модели хоть один объект, приносящий доход, у которого нет имени строителя, источника денег и механизма возврата. Если есть – ваша модель показывает не проект, а пожелание.

- Второй. Какие решения в вашем проекте необратимы и все ли они уже приняты осознанно. Если необратимые решения принимаются по ходу стройки, значит их принимает подрядчик, а не вы.

- Третий. Что из того, что вам нужно построить, можно получить не за деньги. Если ответ «ничего», вы, скорее всего, просто не искали.

Надеюсь на вашу усидчивость – материал плотный, и он про решения, которые принимаются один раз.

Остаюсь на связи, и по-прежнему считаю, что глупых вопросов не бывает, бывают незаданные.