Рентабельность отрасли не первый год последовательно снижается под гнетом кадровых проблем. Новая реальность, затрагивающая сектор гостеприимства большинства развитых стран (и РФ, в том числе) – расходы на фонд оплаты труда растут быстрее, чем доходы гостиниц.
В РОССИИ:
Дефицит персонала в российских отелях в 2025–2026 годах достиг критических 25%–30%, в санаториях нехватка сотрудников достигает 40%. Кадровый голод испытывают более 90% функционирущих объектов. В топе спроса: линейный персонал (горничные, администраторы, официанты, работники кухни). Гостиничный HR-сегмент характеризуется низкими зарплатами (на фоне смежных отраслей – ритейла и логистики) и высокой текучестью (до 70% по году). Медианное предложение заработной платы горничной по стране (данные Авито) — 83 тыс. руб./мес. В ближайшие три года в стране будут введены порядка 70 тыс. номеров, что увеличит потребность в персонале еще примерно на 100 тыс. сотрудников.
В ЕВРОПЕ:
Европа испытывает не менее серьезные проблемы с кадрами – отчет EURES (спрос и предложение рабочей силы в ЕС) декларирует топ-три наиболее дефицитные профессии в сфере гостеприимства – повара, официанты и горничные. Нехватка таких кадров ощущается в 31 европейской стране, но особенно остро – в Италии, Болгарии, Румынии и Мальте, экономики которых серьезно завязаны на туристический сектор.
Заработная плата сотрудников отеля является как самой крупной статьей расходов гостиничного бизнеса, так и важнейшим фактором удовлетворенности гостей (связь между довольными кадрами и счастливыми гостями – очевидна). В Европе фонд оплаты труда часто составляет 40%–50% операционных расходов. Забудьте про labour cost в 25%, которыми отельеры "козыряли" в "нулевых".
Усредненно, рост зарплат в гостиничном сегменте в странах ЕС за прошлых год составил около 7%-10% (существенно ниже, чем в России – за исключением Болгарии и Румынии, где зафиксирован двузначный рост).
ОБЩЕМИРОВОЙ ТРЕНД:
Стоимость содержания персонала становится структурной проблемой для гостиничного бизнеса — а таковые не решаются локально, их не избежать никому, потому что на рынок давят множество факторов: от законодательно установленных требований по повышению заработной платы и усложнения процесса найма (трудовых мигрантов) до меняющихся правил оплаты сверхурочной работы и инфляционного давления.
При этом, проблема заключается не в отсутствии инструментов или каких-либо IT-систем у гостиничных операторов и топ-менеджмента отелей. Большинство игроков давно инвестировали в программное обеспечение для составления графиков работы, расчета заработной платы и прогнозирования доходов. Реальная проблема в том, что планирование трудовых ресурсов по-прежнему основывается на устаревших методах.
РЕШЕНИЕ:
Смена приоритетов – переход от контроля затрат к стратегическому планированию трудовых ресурсов. Сокращать затраты на рабочую силу бесконечно – невозможно. Необходимо осознать и оптимизировать ценность труда.
1. Нужно уйти от финмоделей гостиниц, рассчитываемых на основе численности персонала, к финмоделям, основанным на стандартах, которые напрямую связывают штатное расписание персонала с прогнозируемым спросом и ожиданиями в отношении качества обслуживания.
2. Прогнозирование доходов (маркетинг и продажи) и соразмерное планирование найма должны стать частью одного и того же рабочего совещания.
3. Адаптация финмодели: уход от статичных ежемесячных бюджетов к динамическому сценарному моделированию, которое позволяет учитывать в прогнозах влияние изменений спроса, заработной платы или корректировок в законодательстве – в режиме реального времени (и здесь большой вопрос к гостиничным IT – что они могут предложить в рамках существующих систем?).
Планирование численности персонала отеля сегодня является ключевой частью финансовой стратегии гостиницы, а не просто "задачкой со звездочкой" нанятому HR'у.
КАК ЭТО ВЫГЛЯДИТ НА ПРАКТИКЕ:
1. Прогнозирование загрузки номерного фонда, трафик торговых точек, посадка в зонах общепита и количество ивентов — все привязывается к соответствующим потребностям в рабочей силе (буквально, формулами – и расчетами финансового "выхлопа").
2. Для оценки эффективности и качества труда необходимо учитывать ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI) с соответствующей привязкой к проценту от выручки, прибыли, загрузки и т.д., а не только вознаграждать за "отработанные часы".
3. Проводить моделирование влияния на затраты внешних факторов в горизонте 60-90 дней, таких, как сценарии загрузки, потенциальные риски (отмены рейсов, сложности с интернетом, коллапс в банковских расчетах и т.д).
Наиболее успешными операторами в 2026-м году и далее будут не те отельеры, которые сократят штат больше всего, а те, кто смогут управлять трудовыми ресурсами с той же тщательностью, которую они сегодня применяют к ценообразованию, прогнозированию и качеству обслуживания гостей.
Если труд является связующим звеном между качеством услуг и их стоимостью, то корпоративная дисциплина и постоянный перерасчет — единственный способ предотвратить выход ситуации с дефицитом кадров из-под контроля.
По материалам отраслевой международной прессы / HOTEL INSIDER
