СПРАВКА: Bashar Wali — отельер с нестандартным подходом к бизнесу, который называет «ориентированным на человека» (human-led hospitality). Основатель и вице-председатель компаний This Assembly, Practice Hospitality (управляющая компания) и Another (лайфстайл-бренд).
Новая философия – отели находятся не в сервисном, а в ритейл-бизнесе, где ключевым продуктом является эмоциональный опыт и создание воспоминаний, а не просто сдача номеров.
Традиционная до некоторого времени история – всем важен RevPAR. Согласно определению, «RevPAR, или выручка на доступный номер – ключевой показатель эффективности. Рассчитывая RevPAR, отельеры могут оценить свою способность загружать номера по средним ценам, что помогает им принимать решения о ценообразовании и загрузке. Понимание нюансов RevPAR позволяет управляющим сравнивать его со стандартами отрасли и принимать обоснованные решения для оптимизации доходов».
И вот вы удерживаете RevPAR стабильным, а давление (финансовое, прежде всего) – растет ежедневно. Инфляция, валютный курс, коммунальные платежи, фонд заработной платы, налоговые изменения, новые требования регуляторов – и… можно сохранить плановую выручку и все равно понести убытки за год. Что, собственно, и случилось со многими отелями в прошлом году. Мы сменили календарь, уже март, но ситуация – только хуже.
Большинство прогнозов на 2026-й год остаются примерно на том же уровне: умеренный рост RevPAR, обусловленный пределом средней цены за номер, и сохранение загрузки на прежнем уровне или ее незначительное снижение.
По мнению STR и Tourism Economics, в 2026-м году средняя загрузка отелей по миру составит 62,0%, средняя цена номера вырастет на +0,9%, доход на номер — на +0,5%. По данным PwC, загрузка составит 62,2%, средняя цена номера +1,1%, а доход на номер — на +0,9%.
Проблема отелей, которые зарабатывают все меньше и меньше в том, что их менеджмент управляет бизнесом так, будто на дворе все еще 2019-й год, или как будто (хваленые) стандарты бренда могут рефинансировать кредит собственника.
Весь прошлый год был лишь подготовкой – насколько мы усвоили уроки пандемии. Загрузка не так чтобы летела вверх, предел тарифа достигнут практически по всем категориям. Заработная плата, появление большого числа льготников, страховщики, коммунальщики и налоговики – все играет против отельера. А сроки погашения кредитов никуда не делись, при том, что рефинансирование стало вести себя как взрослый человек – придирчивый, недоверчивый и жадный.
Выручка теперь «размазана» по разным точкам (мы, типа, научились продавать что-то и помимо ночевок), но маржа по-прежнему низкая. При этом показатели выручки (базовая ценность управляющего) могут отвлекать от проблемы, а вот чистая операционная прибыль никогда (собственнику) не лжет.
НА ЧЕМ ФОКУСИРОВАТЬ ВНИМАНИЕ В 2026-М ГОДУ?
Пиковые периоды: спортивные чемпионаты, отраслевые форумы, политические события, международные конференции – ищите такие кратковременные периоды экстремального спроса в вашей локации, которые можно «выжать» досуха. Моделируйте эти недели как пиковые, потому что это и есть пик возможностей. Устанавливайте цены с высокой точностью. Сохраняйте целостность цен вне пиковых периодов.
Интернационал: международный туристический трафик по-прежнему отстает от допандемийных показателей и 2026-й год их неким волшебным образом не догонит. Да и картина въезда сильно отличается. Тем не менее, если гости едут – они должны ехать именно к вам, а не к соседу. Поэтому оптимизируйте визуальную и языковую навигацию и делайте пребывание иностранцев максимально комфортным. Впечатления – это первые пять минут, обеспечьте языковую готовность, информационную поддержку до прибытия с учетом мобильных устройств, сделайте общую стоимость проживания прозрачной. И да, быстрое заселение. Теряете в чем-то из перечисленного – теряете в конверсии, в продолжительности пребывания и в возможности построить действительно значимую лояльность.
Частный сектор и краткосрочная аренда: они как соседи, которые никогда не съезжают. И баланс между вами и ими – не на вашей стороне. Отели по-прежнему выигрывают в надежности, безопасности и сервисе. Краткосрочная аренда выигрывает по соотношению цены и качества для групп и при длительном проживании, по наличию нескольких спален, гибкой планировке, кухням, прачечным и воспринимаемой ценности. И отелям не отыграть позиции за счет «реновации». Выиграть можно лишь за счет продукта и упаковки, удобного бронирования нескольких номеров, четкого соотношения цены и качества и других способов, где рентабельность инвестиций имеет смысл.
Дизайн, инженерия и поставщики: Они важны не потому, что гости жаждут еще больше вау-эффектов, в потому, что
Гости жестко наказывают за неисправные базовые вещи, такие как ванные комнаты, текстиль, розетки и работающая техника. Красоту можно продавать хоть целый день. Но номер все равно должен функционировать так, как будто он уважает человеческую жизнь.
С одной стороны, экономические факторы усложняют кредитование и стройку, что ограничивает появление новых объектов, однако они по-прежнему возникают – и как только что построенные, и как реновированные. Берите на заметку всех конкурентов, а не только номерной фонд известных брендов – в нынешней борьбе за гостя мы отслеживаем все койки в радиусе 10 км вокруг.
Кадровые ресурсы: это по-прежнему главный фактор, снижающий рентабельность, о котором никто не хочет говорить честно. Гостиничный бизнес с каждым днем все жестче конкурирует с отраслями, предлагающими более стабильный график работы и меньший эмоциональный труд.
Большинство отелей теряют персонал не из-за разницы в оплате труда. Они теряют людей из-за низкой эффективности, плохого планирования, нечеткого распределения обязанностей и слабых руководителей. Ваш враг – хаос, маскирующийся под корпоративную культуру.
Если сейлзы говорят вам, что прибыль отеля зависит от них – поощряйте их финансово, потому что прибыль отеля действительно зависит от них.
Рынки капитала: Стоимость заимствований снижается, но долг по-прежнему стоит реальных денег. Кредиторы проявляют меньше терпения к неэффективным активам. Бренды предъявляют более высокие требования. Владельцы сталкиваются с увеличением капитальных затрат. Отложенный ремонт наталкивается на сроки погашения. Все эти столкновения приводят к реструктуризации, продаже долей, передаче прав собственности вместо погашения долга, изъятию заложенного имущества, рекапитализации, рефинансированию с привлечением денежных средств и структурированным сделкам с реальным размыванием акционерного капитала.
Сегодня время становится ограничивающим фактором для любого актива с отложенными капитальными затратами и краткосрочными сроками погашения. Кто кому должен – тот тому и раб. Истина вечная, а сегодня – более, чем актуальная.
Итак, что же должны делать владельцы, операторы и те, кто их обслуживает со всей этой информацией?
Относитесь к 2026-му году как к году, когда вознаграждается исполнение, а не энтузиазм.
Постройте свой план, исходя из базового сценария, а затем проанализируйте негативные сценарии со всей серьезностью. Защитите ликвидность. Устанавливайте цены, как хирург, а не как игрок. Целенаправленно работайте с бизнес-группами и корпоратами, потому что они – ваш стабилизатор, когда поток туристов ослабевает. Финансируйте капитальные затраты, которые защищают спрос, потому что гости смогут терпеть маленькие номера, но не некачественное обслуживание. Используйте труд как ремесло (лучшее – лучшим), а не как средство реагирования на кризис (когда сокращаем всех, кого можно).
Для гостиничных IT- компаний, дизайнеров и поставщиков продукции в отели — предлагайте собственникам объектов решения, которые уменьшают трение, повышают надежность и быстро окупаются. Если ваш продукт усложняет процесс, вы становитесь лишь статьей расходов.
Вот правда в одной строчке – 2026-й год не спасёт ваши активы. Это придется сделать вам самим.
По материалам международной отраслевой прессы / HOTEL INSIDER.
