HOTEL INSIDER представляет взгляд пакистанского эксперта по гостеприимству, автора книги The Sales Leadership Brief Мухаммада Танвир.
СТАБИЛЬНОСТЬ – ПРОЩАЙ
На повестке дня один и тот же вопрос (почти у всех) – почему «пахать» приходится все больше, а результаты – все печальнее? И для многих правильный ответ таков –
Проблема слабой доходности отеля сегодня – не в команде, не бренде и даже не в рынке. Беда в том, что почти все стратегии и финмодели в гостиничном бизнесе, используемые сегодня, разработаны для мира, которого больше не существует, а мы до сих пор ведем себя так, как будто спрос ни разу не изменился…
Традиционный подход к формированию стратегии получения доходов до нынешних времен предполагал стабильность. Стабильные циклы закупок. Стабильные модели корпоративных поездок. Стабильное поведение партнеров при принятии решений. Стабильная сезонность. Всё это больше не работает.
Спрос на гостиничный продукт сегодня фрагментирован, нетерпелив, чрезмерно информирован и обусловлен эмоциями. Клиенты сравнивают множество предложений и делают это быстро. Ведут переговоры по цене жестче. И меняют ваш бренд (отель, тур, договор) на другой – без сожалений.
Тем не менее, многие отели по-прежнему формируют годовые бюджеты и их доходную часть, исходя из кривых пиковых заездов прошлого года, исторические сложившихся предположений о сегментации, логики статического ценообразования и целевых показателях продаж, привязанных к объемам (загрузке).
Правда такова, что все эти
Факторы и показатели прошлого имели значение тогда, когда рынок вознаграждал предсказуемость. Сегодня рынок вознаграждает способность адаптироваться. Адаптивность — новое определение лидерства.
Поэтому «проверенные» стратегии сегодня, фактически, являются скрытыми рисками. Самая опасная фраза для отеля (и доходов его собственника) сегодня звучит так: «Это всегда работало для нас». Звучит ответственно. Звучит со знанием опыта. Звучит безопасно. На деле – на нестабильном рынке (том самом, в котором мы сегодня существуем) «опыт» зачастую заканчивается «фейлом».
То, что работало в условиях высокого спроса и низкой конъюнктуры, не работает на рынке с неопределенностью и сжатыми сроками принятия решений по тарифам.
Оптимизировать «вчерашний день» в условиях конкуренции посреди дня сегодняшнего – такое себе приключение…
ПРОГНОЗЫ ПРОТИВ СИГНАЛОВ
На рынке происходит тектонический сдвиг – эффективные управленцы переходят от стратегий, основанных на прогнозах, к стратегиям, основанным на сигналах.
Стратегия, основанная на прогнозировании, базируется на показателях прошлого – история загрузки, динамика среднего тарифа, сегментация гостей, которые уже «отжили» на объекте, общей динамике выручки…
Стратегия, основанная на сигнальных данных, фокусируется на опережающих индикаторах – эластичность спроса по микрорынкам, изменение поведения покупателей в каждом из каналов продаж, проблемные точки конверсии, скорость принятия решений (а не объем деятельности).
Отличие в том, что «прогнозист» рассказывает о том, что уже произошло, «сигнальщик» – о том, что вот-вот произойдет. Большинство отелей по-прежнему сосредоточены на прогнозах и уделяют недостаточно времени сигналам.
Успешные отели сегодня побеждают (в клиентах и деньгах) не потому, что лучше прогнозируют, а потому, что быстрее реагируют и улавливают (решают) потенциальные проблемы.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Корректировать коммерческую стратегию – еженедельно, а не ежегодно.
Акцент продаж – на основе сигналов от клиентов в режиме реального времени.
Ценообразование – воспринимать не как статику, а как рычаг управления доходами.
Выстраивать работу сейлзов и маркетинга вокруг качества спроса, а не только его количества.
ПРОВЕРКА СТРАТЕГИИ
Чтобы понять, соответствует ли ваша текущая стратегия получения дохода сегодняшним рыночным условиям, задайте себе три вопроса:
1. Мы управляем спросом или реагируем на него?
Если ценообразование, сегментация или приоритеты продаж меняются только после снижения показателей, вы реагируете на ситуацию импульсивно. Команды, реагирующие на сигналы, корректируют свою стратегию до того, как давление отразится на цифрах.
2. Отражают ли наши целевые показатели продаж приложенные усилия или достигнутые результаты?
Показатели эффективности, ориентированные на высокую активность, создают загруженные команды. Показатели эффективности, ориентированные на результат, приносят доход. Если ваша команда «очень занята», но рост застопорился, значит, проблема не в людях, а в стратегии.
3. Принимаются ли решения централизованно или сотрудники наделены достаточными полномочиями?
В наше время рынки меняются слишком быстро, чтобы все процессы могли проходить через одну точку принятия решения. Высокоэффективные команды работают с четкими ограничениями и обладают полномочиями для быстрого принятия решений.
Если хотя бы один из этих ответов вызывает у вас дискомфорт, это не слабость. Это возможность.
КЕЙС ТРАНСФОРМАЦИИ
Гостиничный оператор с портфелем из нескольких отелей в ответ на снижение показателей доходности внес незаметное, но существенное изменение. Компания перестала поощрять отделы продаж исключительно за объемы и начала стимулировать за качество конверсии и скорость заключения сделок. И одновременно перевела анализ и разбор доходов по сегментам с ежемесячной ретроспективы (посмотрели на то, что было) к еженедельной проверки сигнальных флажков.
Никаких новых систем. Никакой масштабной реструктуризации. Просто более четкая согласованность действий. Результат – в течение двух кварталов производительность отдела продаж существенно повысилась, снижение размера скидок не повлияло на конверсию, RevPAR опередил показатели конкурентов.
Никакой революции – надо просто перестать оптимизировать рынок, которого больше не существует.
НОВЫЙ ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ
И речь не идёт о том, чтобы игнорировать накопленный опыт, речь идёт о совершенствовании этого опыта.
Победу за гостей и их деньги в следующем экономическом цикле одержат не те операторы и управляющие компании, у которых больше всего данных, а те, кто задает более качественные вопросы.
Те, кто не спрашивают: «Как нам уложиться в бюджет?», а задают вопрос – «Какие сигналы мы игнорируем?», «Какие предположения больше не актуальны?», «Что бы мы изменили, если бы перестроили эту стратегию сегодня?»
Именно такой образ мышления сегодня является настоящим конкурентным преимуществом.
Почему все эти вопросы надо проговорить именно сегодня? Потому что рынки не трубят о переменах. Рынки раскрывают перемены шепотом — через не оправдавшиеся прогнозы, застой в росте и недовольство владельцев, топ-менеджмента и беднеющих сейлзов. И к тому моменту, когда неудовлетворительные результаты становятся очевидными, окно возможностей уже закрывается (потому что кто-то другой занял ваше место в рынке).
Вашему отелю не нужна более агрессивная стратегия получения дохода. Нужен более подходящий вариант. Отели (и их собственники) беднеют не тогда, когда меняются рынки. Они проигрывают, когда их руководство не способно привести образ мышления в соответствие реалиям рынков.
По материалам международной отраслевой прессы / перевод и адаптация – редакция HOTELINSIDER.
