Один из самых уважаемых инвесторов и экспертов по проблемным ценным бумагам, основатель Oaktree Capital Management, Говард Маркс опубликовал проспект относительно подходов к инвестированию в отели люкс-сегмента.
Самая большая угроза — не невежество, а уверенность.
В сфере гостеприимства — индустрии, которая всегда предпочитает позитивные прогнозы — это предупреждение звучит неприятно актуально.
Каждый квартал [речь о сложившейся практике западных гостиничных операторов] очередной отчёт демонстрирует бесконечно растущий аппетит людей к здоровому образу жизни или "предсказывает", что спрос со стороны состоятельных клиентов на роскошный отдых останется "устойчивым". Однако, сложные системы далеко не всегда обязаны жить согласно "чётким" прогнозам. Аналитики сжимают хаос геополитики, климата и человеческого поведения в несколько графиков, а затем начинается блажь...
Если каждое звено в цепочке решений имеет 70% вероятности быть верным, то пять зависимых предположений в прогнозе вашего бизнеса оставляют менее одного шанса к пяти на успех общей стратегии.
Например, "аналитики" сообщают, что спрос на отдых со стороны состоятельных клиентов продолжит расти, поэтому запуск нового отеля в удаленной новомодной локации выглядит оправданным. Следующий шаг — оптимистичная финмодель объекта с меньшим, чем обычно штатом и ФОТ, и большей загрузкой — для достижения желаемых показателей окупаемости. Каждый шаг кажется правдоподобным, но по итогу — "пирамида успеха успешного объекта" зависит от условий, которые никто не контролирует, и когда одно предположение нарушается, остальные — рушатся следом.
Иллюзия "знания" сегодня становится неоправданно дорогой. Примите концепцию "Я не знаю" и развивайте бизнес вокруг нее.
Инвесторы и управленцы делятся на две категории: одни закончили школу "Я знаю", которая верит в свою способность предсказывать будущее, другие — отучились по программе "Я не знаю", которая принимает неопределённость как данность и фокусируется на том, что можно понять по-настоящему.
Гостиничный оператор "Я знаю" строит стратегию вокруг фиксированных нарративов — неудержимого роста популярности впечатляющих путешествий, долгого марша экономики велнеса, постоянно растущей траектории цен на номера.
Однако,
Оператор "Я не знаю" строит стратегию на изменчивости — относится к макроэкономическим условиям как к погоде: иногда ясно, иногда бушует, и это всегда вне его контроля. И вместо того, чтобы полагаться на прогнозы, он строит отели-корабли, способные преодолеть любые штормы.
Ключевой вопрос - а что можно действительно знать наверняка?
СТРУКТУРА КАПИТАЛА
Объекты недвижимости во главе со стрессоустойчивым руководством, дисциплинированным кредитным плечом и низкой точкой безубыточности могут поддерживать ставки, удерживать персонал и сохранять капитал бренда в штормовые времена. Структура капитала — это форма стратегии бренда.
Посмотрите на семейные объекты недвижимости, отели с небольшим номерным фондом, управляемые напрямую, находящиеся в собственности и имеющие минимальный долг. Когда загрузка падает, они не паникуют и не "дропают" тарифы. Структура капитала позволяет им пережидать упадок сегмента.
КУЛЬТУРА & СЕРВИС
Культура обслуживания - субстанция вполне познаваемая и материализуемая. Four Seasons постоянно инвестирует в обучение [и удержание персонала] и сторителлинг. Срок службы сотрудников — увеличивается, институциональная память — углубляется, и их опыт конкурентам становится все сложнее воспроизвести. Это преимущество, которое со временем неуклонно трансформируется в доходы.
ГОСТЕВОЕ КОМЬЮНИТИ
Сообщество — капитал вполне познаваемый и управляемый. Постоянные гости, которые заполняют отель в межсезонье, приводят друзей и становятся неформальными "хранителями" бренда. Эти отношения [если правильно выстроены на протяжении времени] сохраняются даже при рыночных изменениях.
ИЗНАЧАЛЬНАЯ АДАПТИВНОСТЬ
Гибкость — важна, в гостиничном бизнесе это, своего рода, форма контроля рисков. Конкретно в отелях — это интеллектуальный дизайн. Пространства, способные развиваться и адаптироваться к новым трендам без дополнительных капитальных затрат, превращают неопределенность в определенность. Вспомните СПА-салоны, которые сегодня массово переходят от "просто оздоровительного туризма" к оптимизации производительности в виде "лечебно-восстановительных программ" и т.п., или резиденции, адаптируемые для проживания нескольких поколений, или рестораны, которые постоянно перестраиваются, не теряя своей идентичности.
ДОЛГОСРОК — КАК СТРАТЕГИЯ
Последние годы уверенность в правильности инвестиций в индустрию гостеприимства во многом основана на таких попутных ветрах, таких как доступность капитала [в случае с РФ — госучастие, прим. ред.], инфляция активов и всплеск эмоциональных расходов после пандемии ковида. Но самые дальновидные операторы используют это время для укрепления денежного баланса, развития кадрового потенциала и построения партнерских отношений для поиска инвестиций.
СКРОМНОСТЬ = УВЕРЕННОСТЬ?
Происходит и более тонкий сдвиг. Роскошь всегда была окружена аурой контроля — каждая деталь предугадывалась, каждый получаемый гостем опыт был проверен. Сегодня выделиться смогут те бренды, которые демонстрируют иной тип силы: любопытство вместо уверенности, адаптацию вместо следования плану. В эпоху перформативной уверенности скромность воспринимается как современность.
Большинство прогнозов — это "экстраполяции, маскирующиеся под проницательность". Более здоровая привычка, как для инвесторов, так и для отельеров — сценарное мышление, когда вы рисуете несколько правдоподобных вариантов будущего, а не делаете ставку только на один.
Конечно, лакшери-сегмент требует убеждённости. Девелоперам необходимо видение, чтобы вкладывать капитал. Брендам нужна ясность, чтобы формировать идентичность. Противоречие между скромностью и уверенностью — это не противоречие, а калибровка.
Вопрос в том, как соотносится ваша уверенность в собственной стратегии к тому, что вы можете контролировать [ваша культура, ваша структура, ваши отношения с гостями], и к тому, что контролировать вы не можете [макроэкономический спрос, геополитическая стабильность, траектория богатства]. Первое — это стратегия. Второе — надежда, замаскированная под анализ.
Долговечными гостиничными брендами станут те, кто строит объекты-корабли, способные адаптироваться к штормам будущего. Культура, гибкий дизайн, адекватное восприятие непредсказуемого. В конце концов, роскошь никогда не была связана с предсказанием погоды. Искусство обслуживать этот сегмент заключается в умении изящно с справляться с любым ненастьем.
Специально для HOTEL INSIDER Вячеслав Сапожников / По материалам отраслевой международной прессы
