Факт – предприятия общепита перестали быть второстепенным по значимости генератором денег по отношению к номерному фонду отеля. Во многих гостиницах с полным спектром услуг рестораны, бары и банкетные залы сегодня составляют от 20% до 50% от общей выручки объекта – при грамотном подходе, когда собственники смещают акцент с выручки от номеров на общую выручку.
Статистика говорит, что в отелях с полным спектром услуг на f&b- сегмент обычно приходится от 20% до 30% доходов от общей выручки. Но в отелях люкс-класса и курортных комплексах эта доля часто возрастает до 35%-45%, а в некоторых – может достигать 50%.
Общемировой тренд – поскольку темпы роста доходов от номерного фонда замедляются, и владельцы, и гостиничные операторы уделяют больше внимания общему доходу на номер, а не только показателю RevPAR. Рестораны все чаще позиционируются как коммерческие генераторы, повышающие оценку активов, позиционирование бренда и диверсификацию доходов.
ЗНАЧЕНИЕ F&B-СЕГМЕНТА
Вклад f&b-сегмента в общий доход объекта существенно различается в зависимости от класса актива.
Сегмент | Доход от номеров | Доход от f&b | Прочие доходы |
Эконом & отели с самообслуживанием | 85%-90% | Менее 10% | До 5% |
Полный спектр услуг | 65%-75% | 20%-30% | 5%-10% |
Люкс-класс | 55%-65% | 30%-40% | 5%-10% |
Resort / курорты | 50%-60% | 35%-45% | 5%-10% |
В элитный курортных отелях и гостиничных комплексах, ориентированных на определённые направления, организация банкетов и кейтеринг часто составляет значительную часть дохода, не связанного с номерным фондом. Для компаний, ориентированных на групповые поездки, важными направлениями являются организация мероприятий, свадеб и конференций с питанием.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ: НОМЕРА VS ОБЩЕПИТ
Несмотря на то, что общепит приносит значительную долю дохода, рентабельность по департаментам существенно различается.
Департамент | GOP-границы |
Номерной фонд | 65%-75% |
Food & beverage | 15%-30% |
Банкеты | 25%-40% |
Да, номера все еще остаются самым прибыльным сегментом гостиничного рынка, однако, хорошо продуманные концепции ресторанов могут способствовать росту средней суточной стоимости проживания, укреплению рыночных позиций и стимулированию дополнительного спроса.
ВАЖНО – владельцы все чаще оценивают эффективность предприятий общественного питания, основываясь на совокупном вкладе активов, а не только на прибыльности отдельных точек.
ТРЕНД: ПЕРЕХОД ОТ RevPAR к Total RevPAR
СПРАВКА: TRevPAR (Total Revenue Per Available Room) — показатель общего дохода на доступный номер в гостинице, учитывающий выручку не только от продажи номеров, но и от всех дополнительных услуг (СПА, рестораны, конференц-залы). Рассчитывается как общая выручка, поделенная на количество доступных номеров, обеспечивая более полный обзор эффективности работы отеля, чем RevPAR.
Традиционный анализ эффективности работы отелей в основном сосредоточен на показателе RevPAR, который измеряет только выручку от номеров. Однако инвесторы и гостиничные операторы все чаще уделяют внимание именно общей выручке на доступный номер, которая включает в себя питание и напитки, мероприятия, спа-процедуры и другие сопутствующие расходы.
По мере стабилизации цен на номера (и достижения предела тарифа) диверсификация источников дохода становится центральным элементом устойчивости гостиничного актива.
КОНЦЕПТ-ПРИМЕРЫ F&B-СТРАТЕГИЙ
Стратегия общепита в отеле | Фокус на выручку |
Ресторанное обслуживание в отелях, интегрированных с брендированными жилыми комплексами и апарт-объектами | Концепция ресторанного обслуживания стимулирует как спрос на размещение, так и позиционирование недвижимости как элитного объекта |
Модель закрытого клуба – бутик-отель плюс ресторан | Доходы от членства и ресторана дополняют услуги размещения с ограниченным количеством номеров |
Трансформация объекта в собрание точек общепита (работа на внешних клиентов, не гостей), включая заведения на крыше и места для проведения мероприятий. | Рестораны играют ключевую роль в привлечении посетителей и предоставлении развлечений. |
Интеграция известного ресторанного бренда в отель может выступать в качестве двигателя спроса. Фирменные рестораны являются якорными точками, поддерживая как спрос на номера, так и премиальное позиционирование.
Модель гостиничного бизнеса, основанная на членстве, объединяет рестораны, зоны отдыха и номера. Расходы на еду и напитки составляют значительную часть экосистемы, укрепляя модели получения регулярного дохода.
Бары на крышах и рестораны под руководством известных шеф-поваров все чаще привлекают местных жителей, принося доход, не зависящий от колебаний заполняемости.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
Оцените показатели общей выручки. Оценивайте рестораны на основе их вклада в общую выручку заведения, а не только на основе их индивидуальной прибыли.
Разрабатывайте дизайн с учетом местного спроса. Конкурируйте напрямую с независимыми ресторанами в шаговой доступности от отеля.
Эффективно монетизируйте пространство для мероприятий. Банкеты и кейтеринг остаются важными источниками дохода в объектах, ориентированных на групповые мероприятия.
Согласуйте концепцию с позиционированием бренда. Ресторанная зона должна укреплять долгосрочную идентичность заведения и его ценовую политику.
Согласуйте структуру трудовых ресурсов со спросом. Дисциплина в отношении рентабельности имеет решающее значение для преобразования роста выручки в рост прибыли.
ГЛАВНОЕ
По мере замедления темпов роста тарифов сфера общественного питания останется основным инструментом диверсификации доходов в гостиничном секторе. Для собственников и управляющих главный вопрос не в том, нужен ли ресторан отелю, а в том, как именно можно сделать его максимально эффективным.
По материалам международной отраслевой прессы / перевод и адаптация – HOTELINSIDER.
