За последние 18 лет руководством Нассетта Hilton превратилась из компании с жуткой текучкой кадров и нестабильностью сервиса, в мирового лидера в сфере гостеприимства, известного высокой лояльностью и удовлетворенностью своих сотрудников, и уровнем обслуживания гостей.
Фокус Нассетты на восстановлении внутренней культуры Hilton не только способствовал процветанию компании, но и установил новые стандарты в отрасли, побудив крупных конкурентов, таких как Marriott, Hyatt и IHG, пересмотреть свои стратегии.
Эти изменения сделали Hilton образцом успеха, повлияв не только на работу отелей, но и на всю туристическую экосистему, включая авиакомпании и туристические направления.
ФАКТ: В 2007-м году, когда Крис Нассетта стал генеральным директором Hilton, компания находилась в довольно печальном положении. Как один из крупнейших мировых гостиничных операторов, Hilton испытывал те же проблемы с персоналом, что и более мелкие бренды. Нассетта понимал, что путь к восстановлению репутации Hilton и обеспечению ее будущего лежит через фокус на корпоративной культуре Hilton.
Инклюзивность, ответственность и развитие – основа культуры гостеприимства, созданная Нассеттой. Как результат – вовлеченность сотрудников. В отрасли с печально известной высокой текучкой кадров текучесть персонала в Hilton сегодня почти вдвое ниже по сравнению со средним показателем по отрасли. Принцип Нассетта: культура заботы о сотрудниках – улучшает производительность труда, что приводит к повышению удовлетворенности и лояльности гостей.
Успехи Hilton и их прямая связь с заботой о персонале побудили прямых конкурентов перенимать опыт компании – Marriott, Hyatt и IHG быстро осознали ценность инвестиций в сильную корпоративную культуру и ее связь с конкурентоспособностью своих компаний. Именно поэтому
Сегодня в лидерах гостиничного сектора – бренды, которые смогли повысить удовлетворенность персонала и, соответственно, поднять удовлетворенность гостей. За счет чего? За счет предоставления возможностей для личностного и профессионального роста, конкурентоспособных льгот и стабильной сильной корпоративной культуры.
HOTEL INSIDER представляет серию вопрос-ответ из различных интервью Криса Нассетты различным международным изданиям.
ФАКТ: Карьера Криса Нассетты началась в туалете отеля Holiday Inn в Вашингтоне, с чистки унитазов и сантехнических работ.
Именно такая неприглядная работа, по словам 60-летнего генерального директора Hilton Worldwide —компании с рыночной капитализацией в $38+ миллиарда, — показала ему не только то, как выглядит функционирование отеля изнутри, но и дала осознание ценности опыта работы, которого, как он отмечает, сегодня молодым людям не хватает (и не по их вине).
Просмотр видео в TikTok, чтение статей или кадры сериала HBO «Белый лотос» – да, они могут показать вам, как проходит день в роскошном отеле. Однако, это вряд ли подготовит вас к решению проблем в быстро меняющейся обстановке. — говорит Нассетта в интервью CNBC Make It. — Сегодня все сводится к коротким сообщениям в ленте, кратким обзорам, заголовкам, Твиттеру… У молодежи есть широкий доступ к любым знаниям и информации, но не стоит путать это с тем, что важнее – с опытом.
Уборка туалетов на регулярной основе в течение длительного времени подготовила Нассетту к главному – руководящей должности в компании (которую он получил в 42 года). В отличие от него, многие друзья из его окружения уже к тридцати годам поднялись по карьерной лестнице до влиятельных позиций и… довольно быстро их потеряли – по причине того, что не были сформированы необходимые навыки, на оттачивание которых нужно время.
Главным для молодежи в возрасте 20-30 лет Нассетта считает формирование соответствующего опыта, необходимого для руководящей работы – вместо того, чтобы неподготовленными занимать должности при первой возможности (а их в наше время полной).
Нам всем приятно думать о себе, что мы – молодцы, много работаем, хорошо образованы, достаточно умны. Но даже сегодня, и уж тем более, в двадцать или тридцать лет, когда ты пытаешься в чем-то разобраться – ты понятия не имеешь о том, сколького же ты не знаешь… Требуется смирение, позволяющее признать необходимость сторонней помощи – и оно дается нелегко. В моей жизни и карьере решающую роль сыграли мои наставники — начиная от отца и до лучших экспертов отрасли. Умение сопоставлять и оценивать вещи с разных точек зрения – бесценное качество в наше непростое время. Разнообразие мнений (а не только вашей позиции) – приводит к лучшим результатам.
ВОПРОС: На что вы обращаете внимание, рассматривая потенциального сотрудника?
Крис Нассетта / Hilton: Смирение. Моя мать с раннего возраста учила меня не завышать самооценку, потому что всегда есть что-то еще, что можно сделать, будь то на благо других или для самосовершенствования. С юных лет меня подталкивали к упорному труду для достижения целей и к постоянному стремлению к большему. И я обнаружил, что лучшие лидеры и члены команды — это те, кто подходит к своей работе с таким же настроем.
Скромные люди лучше умеют слушать, они более открыты к обучению и адаптации, они отдают должное другим и берут на себя ответственность, когда что-то идет не так. В бизнесе, где мы обслуживаем сотни миллионов гостей в год в 140 странах, ты не можешь окружать себя сплошь и рядом людьми, которые считают, что знают ответы на все вопросы.
Вопрос: Как и многие генеральные директора, вы рано встаёте (каждое утро в 5 часов). Есть ли у вас ещё какие-либо привычки, которые, по вашему мнению, делают вас таким продуктивным?
Крис Нассетта / Hilton: Первое, что я делаю утром – читаю Wall Street Journal . Мои преподаватели из бизнес-школы в Университете Вирджинии приучили меня к этому, и с тех пор я неукоснительно следую этому правилу.
Я также очень щепетильно отношусь к электронной почте: читаю и отвечаю на каждое полученное письмо. Возможно, кто-то подумает, что это невозможно, учитывая объем работы, но для меня это крайне важно. Каждый, кто написал мне письмо, уделил время и отправил вдумчивое сообщение, и они заслуживают ответа от меня и моей команды.
Вопрос: Кого из нынешних лидеров вы уважаете?
Крис Нассетта / Hilton: Мне посчастливилось работать бок о бок с невероятными лидерами. Джон Грей, председатель нашего совета директоров, помог создать потрясающую корпоративную культуру в Blackstone и неизменно демонстрирует тот тип вдумчивого, ориентированного на людей лидерства, который я глубоко уважаю. В более широком смысле,
Я восхищаюсь генеральными директорами, которые не боятся слушать других и адаптироваться, тех, кто понимает, что культура – основа стратегии. Лучшие лидеры — те, кто осознают, что их успех основан на силе их команд.
Вопрос: Какую из новых тенденций в дизайне отелей или в сфере обслуживания гостей вы считаете наиболее значимой для отрасли в ближайшие пять лет?
Крис Нассетта / Hilton:
Самые значимые тренды в плане путешествий касаются не столько дизайна или удобств – речь идёт о понимании того, почему люди, вообще, путешествуют. Мы называем это «путешествием по мотивам» — когда поездка начинается не с пункта назначения, а с мотивации.
Наши исследования показывают, что путешественники могут хотеть от своего пребывания в отеле или локации совершенно разных вещей. Некоторые ищут тишины и уединения, чтобы восстановить силы. Другие ценят эффективность и уникальные впечатления от общения с друзьями и близкими. В Hilton мы проектируем отели и предлагаем услуги, исходя из этих различных мотиваций, потому что понимание «почему» позволяет нам предоставлять персонализированное обслуживание, которое ищут гости, и обеспечивать надежное и дружелюбное пребывание, которого они ожидают.
Вопрос: На что вы смотрите в первую очередь, когда заходите в один из своих отелей без предупреждения?
Крис Нассетта / Hilton: Как только вы входите в вестибюль, вы сразу чувствуете, насколько хорошо управляется отель. Первое впечатление имеет решающее значение, и оно начинается с входной группы и лобби отеля. Я смотрю на то, какие элементы выполнены исключительно хорошо – именно это отличает хорошее гостеприимство от превосходного.
Далее, я ищу гостей, с которыми можно поговорить, подхожу к людям в лифте или в холле и просто спрашиваю: как проходит ваше пребывание? Из таких разговоров можно многое узнать – они расскажут о сотруднике, который сделал больше, чем от него требовалось, или упомянут что-то, что нужно исправить. Эта обратная связь в режиме реального времени бесценна.
Я также стараюсь общаться с членами нашей команды. Мне важно знать, как у них дела, есть ли у них все необходимое, чувствуют ли они поддержку. Невозможно обеспечить превосходное обслуживание гостей, не обеспечив сначала превосходное обслуживание членов команды.
Вопрос: Какой самый неожиданный отзыв от гостя, с которым вы на самом деле согласились, вам когда-либо приходилось слышать?
Крис Нассетта / Hilton: Лучшие отзывы мы получаем от гостей о том, как они на самом деле используют номер, и эти отзывы могут сильно отличаться от того, как мы его себе представляли при проектировании. Наши гости живут в этих номерах, и они лучше всех знают, что работает, а что нет.
Основываясь на отзывах наших гостей, мы очень тщательно продумываем мелкие детали, которые имеют большое значение — например, возможность включить душ, не получив в лицо холодной воды, ночники, помогающие ориентироваться в незнакомом номере, зарядные устройства прямо рядом с кроватью, а также столы и сиденья, которые можно перемещать, учитывая различные способы использования рабочего стола, например, для работы или приема пищи.
Вопрос: Как выпускник средней школы Йорктауна и Университета Вирджинии, как бы вы охарактеризовали то, как ранние годы повлияли на вас и ваше отношение к работе?
Крис Нассетта / Hilton: На меня действительно повлияло сообщество, в котором я вырос в Северной Вирджинии. Я из большой итальянской семьи, и мои родители привили мне важные ценности, которые я несу до сих пор. У моего отца была магнетически гостеприимная личность — люди тянулись к нему, куда бы он ни пошел. Он научил меня, что отношения — это всё. А моя мама научила меня важности как смирения, так и трудолюбия. Она поощряла меня просыпаться каждое утро с чувством, что я — аутсайдер, и никогда не расслабляться. Я свожу свою команду с ума этой одержимостью: я постоянно думаю о том, что будет дальше, и о том, как мы можем еще больше улучшить ситуацию.
ФАКТ: В материале «Зарплаты топ-управленцев гостиничных операторов» HOTEL INSIDER сообщал о том, что CEO Hilton Крис Нассетта – лидер отрасли по общему годовому вознаграждению, в 2024-м году оно составило около $28 млн (примерно 2.3 млрд руб.) и включало базовую зарплату в размере $1.3 млн (107 млн руб./год или почти 9 млн руб./мес.), $3.2 млн в виде выплат за выполнение плановых показателей, $5.8 млн в виде опционов и $17.3 миллионов долларов он получил от компании в виде акций. Акции Hilton приносят больше их владельцам, чем акции Marriott (обе компании – публичные) – и за эту эффективность капитала Насетта и является самым высокооплачиваемым гостиничным топ-менеджером в мире.
По материалам международной отраслевой прессы / перевод, адаптация и сюжет – HOTELINSIDER.
