Высокие процентные ставки, дефицит кадров, рост издержек не просто снижают доходы отелей — они вынуждают пересматривать отношения с гостиничными брендами и операторами. HOTELINSIDER.RU представляет основные изменения в политике Accor, Hyatt, Choice Hotels и Sonesta на рынке международных гостиничных франшиз и управления.
Традиционные франчайзинговые договора, которые ранее считались надёжным способом обеспечения стабильности отельного бизнеса [взял бренд - "отдался" оператору], сегодня массово пересматриваются, поскольку собственники гостиниц все чаще не получают от именитых брендов то, что планировали в финансовом плане.
ПОНИЖЕНИЕ СТАНДАРТОВ
Опасаясь массового выхода отелей из договоров управления, гостиничные операторы и в США, и в Европе начинают оптимизацию стандартов качества, во многом понижая планку и предлагая большую гибкость, соответствующую современным реалиям.
На бизнес-модель гостиничной управляющей компании сегодня оказывается огромное давление,считает Брайан Куинн, директор по развитию Sonesta International Hotels Corporation [1200+ отелей в управлении, 8-й по размеру гостиничный оператор США]. Приходится существенно больше коммуницировать как с владельцами наших объектов, так и с гостевыми сегментами, что означает кратно выросший за последнее время административный кост и операционные издержки.
Подобное давление заставляет гостиничные бренды отказываться от того, что напрямую не работает на их партнеров, и во многих случаях означает понижение строгих стандартов бренда, пересмотр сроков реноваций или понижение уровня технических и иных решений, снижающих эксплуатационные расходы.
Цель — не просто сократить расходы, но прийти к созданию более финансовой эффективной и гибкой модели франшизы, которая при этом будет обеспечивать высокий уровень обслуживания гостей.
ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ
Коммерческая эффективность объекта сегодня уже не является "приятным бонусом" для брендов, стремящихся сохранить конкурентоспособность [не говоря уже о поддержании хороших отношений с владельцами], теперь это отправная точка. Учитывая это, франчайзеры и управляющие компании пересматривают требования, предъявляемые собственниками, чтобы отделить реально необходимое от чего-либо устаревшего либо неоправданно дорогостоящего.
Мы поставили нашим бренд-менеджерам задачу посетить большинство отелей сети и найти варианты экономии эксплуатационных расходов за счет повышения эффективности. сообщил Марк Шалала, старший вице-президент по развитию Choice Hotels [на конец 2023-й года - 7.500 отелей по франшизе и 630.000+ номеров в 46 странах].
Результатом ревизии Choice Hotels на объектах, работающих по их франшизе, стали $30 миллионов [около 2.4 млрд руб.] операционной эффективности.
В среднем, нам удалось по ревизируемым отелям с'экономить около $35.000–$40.000 на объект. Это весьма впечатляет, но и это не повод останавливаться. отметил Шалала.
В Choice Hotels также пересмотрели свои комиссионные отчисления основным онлайн-турагентствам [ОТА], а также перевели все объекты на собственную систему управления отелем Choice PMS, стоимость которой составляет около $15.000 на объект [и это сильно ниже используемой ранее Opera Cloud, которая, по словам Шалалы, обходится от $75.000 и выше].
Мы решили помочь нашим партнерам - владельцам отелей - сократить свои издержки. Смена системы управления отелем это огромная экономия. И мы продолжаем работать над поиском снижения костов... отметил CEO Choice Hotels.
Ряд других гостиничных брендов решают вопрос сокращения расходов за счет перехода на технологии устойчивого развития.
В подавляющем большинстве наших отелей в Америке больше нет одноразового пластика,заявил Бен Керри, вице-президент по развитию Accor [5.600+ отелей и 10.000+ ресторанов]. Accor также провела аудит пищевых отходов и расходов на коммунальные услуги, чтобы помочь своим франчайзи повысить рентабельность.
Между тем, идея гибкости в отношении ранее жестко зафиксированных стандартов бренда с каждым днем становится все популярнее.
Существует мнение, что стандарты бренда - жестки и являются некими ограничениями, заявил Пол Дейли, руководитель отдела франчайзинга и отношений с владельцами Hyatt Hotels Corporation [1300+ отелей в 40+ странах]. В Hyatt подразумевается, что это своего рода живые и "дышащие" стандарты, которые должны меняться вместе с окружающей средой.
Чтобы оптимизироваться, в Hyatt сформировали специальную группу по операционной эффективности, которой поручено оценить, насколько будет любой новый стандарт бренда одновременно удобным для гостей и финансово жизнеспособным для владельцев.
ПРИБЫЛЬ МЕЛКИМ ШРИФТОМ
Конечно, возможности экономии на операционных расходах ограничены. И даже после этого франчайзинговая модель может потерпеть неудачу в современном рынке, например, из-за условий кредитования [или их изменений - что более чем актуально для России - прим. ред.].
Кое-где [в процессе выяснения деталей - ред.] международные гостиничные операторы уже начинают понижать требования по срокам оплат или снижению управленческого вознаграждения.
Эксплуатационные расходы в американских отелях в прошлом году выросли на 4%, при том, что доходность в расчете на номер [RevPAR] поднялась всего на 1.8%, отметил Бен Керри, вице-президент по развитию Accor. Это проблема и явно никому не идёт на пользу.
Чтобы сократить разрыв между издержками на бизнес и его доходами, гостиничные бренды пробуют разные подходы. Кто-то все сводит к предоставлению скидок на комиссии или экспериментирует, переводя партнеров на новые soft-бренды [франшизы с меньшими требованиями к качеству и более низкими расходами - прим.ред.].
Подобные "стратегии" могут выглядеть многообещающими, в реальности разговор сводится к деньгам, а точнее, к тому, как их структурировать. отметил Марк Шалала, старший вице-президент по развитию Choice Hotels. Мы решили сделать ставку на реструктуризацию наших активов, пересмотрели наш capital stack.
СПРАВКА: Структура капитала [capital stack] — это способ описания финансовой структуры инвестиций в недвижимость, определяющий порядок погашения различных источников финансирования. Это иерархия, которая показывает, кто получает деньги первым [и потенциально принимает на себя меньший риск], а кто — последним [и потенциально принимает на себя больший риск].
Шалала отметил, что с этого года Choice Hotels готова брать на себя определённые риски, связанные со строительством новых объектов.
Теперь Choice Hotes готовы закрывать "из своих денег" половину Capex [капитальные инвестиции - прим. ред.], когда и если франчайзи [отель-партнер] исчерпает свою кредитную линию. Открытость владельцев объектов инвестировать совместно с собственниками франшизы — серьёзный шаг, который может сопровождаться серьёзными ожиданиями [на результат] и [соответствующим] участием. заявил Шалала.
Он также отметил, что одним из аргументов против "чужой доли" в объекте [со стороны собственников или инвесторов отеля] является тот факт, что с этого момента партнеры навсегда связаны определенными условиями. И по его словам, собственникам и инвесторам надо считать и делать выбор - искать деньги на капитальное строительство или просить скидки на комиссию, гибкий контракт и прочие варианты.
Именно поэтому для некоторых владельцев отелей гибкость гостиничного оператора может быть столь же ценна, как и возможности финансирования. Более того, грамотная структура капитала может не только улучшить операционную эффективность, но и повысить стоимость отеля при последующей перепродаже.
ЦИКЛЫ РЕНОВАЦИИ
Еще один вариант снижения издержек - пересмотр циклов реновации.
В прошлом году мы изменили политику реновации. Теперь если у вас семилетний цикл реновации мы предлагаем пролонгировать эксплуатацию еще на год.заявил Пол Дейли, глава отдела франчайзинга Hyatt.
Таким образом,
Вне зависимости от того, что пересматривается - комиссии, условия договора или помощь в реновации - тренд очевиден: гостиничные бренды начинают относиться к прибыльности их партнеров [владельцев отелей] не просто как к показателю, а как к общей ответственности.
По материалам зарубежной отраслевой прессы / перевод и адаптация HOTELINSIDER.RU.
