Мне доводилось видеть, как владельцы отелей – люди неглупые и много чего добившиеся в бизнесе – месяцами обсуждали гостиничные бренды, словно выбирали цвет краски для гостиной. Они сравнивали логотипы, подсчитывали количество участников программ лояльности и посещали флагманские отели, чтобы ощутить гостевой опыт. Затем они подписывали франчайзинговое соглашение, которое незаметно меняло их экономику в последующие десять-двадцать лет.
Выбор гостиничного бренда по принципу его качества для гостей – очень важен, однако, именно договор с франчайзи определяет фактическое распределение денег, и именно здесь большинство собственников отелей оказываются опасно неподготовленными.
БРЕНД И ЕГО ФРАНШИЗА — НЕ ОДНО И ТО ЖЕ
Бренд отеля — это идентичность, которую покупает гость: название, стандарты, дизайн, обещание сервиса и обслуживания и вознаграждение за лояльность. Все это гость рассчитывает получить, переступив порог гостиницы.
С точки зрения владельца, гостиничный бренд — это инструмент позиционирования: он сообщает рынку, кто вы и сколько можете брать за размещение, при условии, что можете поддерживать стандарты качества.
Например, Hilton Garden Inn — это бренд, принадлежащий Hilton Worldwide. Он одним свои названием сообщает гостям, чего ожидать: отель среднего класса с современным дизайном, небольшим рестораном и бизнес-услугами.
Франшиза в гостиничном бизнесе — это форма организации бизнеса, позволяющая арендовать идентичность. Франчайзер предоставляет системы, стандарты, маркетинг, программы лояльности, инфраструктуру бронирования и, что немаловажно, контроль за соблюдением условий. Вы платите за это в виде авансовых и текущих платежей, а также участвуете во множестве обязательных программ, которые не всегда отражаются в итоговой сумме роялти.
Урок, извлеченный из практики, прост:
Франшиза – это точка, где распределяются экономические ресурсы и контроль, и именно поэтому юридические аспекты имеют значение. Владелец, который влюбляется в гостиничный бренд, не понимая условий франшизы, принимает решение, основываясь на маркетинге, а не на инвестиционном анализе.
НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Собственники отеля теряют деньги, когда меняют последовательность действий. Сначала они влюбляются в определенный бренд, и только потом начинают учитывать рыночную ситуацию, целесообразность использования недвижимости или общую стоимость бренда. Правильный подход рассматривает выбор бренда как поэтапную систему принятия решений, позволяя контролировать процесс, рычаги влияния и результат.
Начинается все с определения ваших целей и ограничений. Какова ваша инвестиционная стратегия? Какой сегмент рынка подходит для вашего местоположения? Насколько вы готовы к капитальным затратам на улучшение? Вы рассматриваете новое строительство, реконструкцию или ребрендинг? На эти вопросы необходимо дать четкие ответы, прежде чем любой франчайзер переступит порог вашего офиса, потому что, подписав договор, вы будете подчиняться уже их срокам и процессам продаж, а не вашим собственным намерениям.
Далее следует тщательный анализ рынка и определение конкурентной позиции. Какие бренды уже присутствуют на вашем рынке? Какие сегменты недостаточно охвачены? Какого реалистичного роста выручки на номер (RevPAR) вы можете ожидать от конкретного бренда по сравнению с переходом на независимую торговую марку или выбором другого бренда? Именно здесь решение должно приниматься на основе цифр, а не рекламных уловок.
Только после этого следует составить и тщательно проверить список потенциальных франчайзи, запросив документы, раскрывающие информацию о франшизе, и оценив реальную экономическую целесообразность каждого варианта, включая реалистичный рост RevPAR, капитальные затраты на план улучшения недвижимости (PIP) и полный набор комиссионных сборов. Не рекламную версию сборов, а фактическую общую стоимость, включая маркетинговые взносы, взносы на программу лояльности, плату за технологии, плату за бронирование и все остальные статьи расходов, вычитаемые из вашего дохода.
ЭШЕЛОНЫ БРЕНДОВ
То, что недооценивают многие владельцы. Оператор первого уровня — это компания, управляющая отелем под собственным брендом, часто с единым пакетом услуг, без отдельного франчайзингового соглашения, поскольку она фактически предоставляет свои услуги в качестве оператора. Оператор второго уровня — это независимая или сторонняя управляющая компания, который управляет отелем, но при этом у вас все равно есть отдельное франчайзинговое соглашение с брендом.
Почему это важно? Потому что это меняет круг лиц, которых вы можете привлечь к ответственности в случае снижения эффективности, и меняет количество людей, владеющих вашими средствами. При схеме первого уровня бренд и оператор являются единым целым. При схеме второго уровня вы платите как плату за управление, так и франшизный сбор, и стороны не всегда могут прийти к согласию относительно того, что лучше для вашего объекта недвижимости.
Моя общая рекомендация: выбирайте максимально подходящий бренд для вашего рыночного позиционирования и клиентской базы, но, по возможности, рассматривайте сотрудничество с оператором второго эшелона. Компании второго эшелона часто предлагают большую гибкость в условиях контракта и могут обеспечить лучшие финансовые результаты на уровне объекта недвижимости, хотя они могут не иметь такого же веса в глазах кредиторов или не обеспечивать такой же уровень защиты бренда.
НЕВИДИМЫЕ УСЛОВИЯ
После выбора бренда, переговоры об условиях франшизы — это этап защиты ваших инвестиций. Наиболее важными из них являются положения о защите локации и «каннибализме», которые не позволяют франчайзеру размещать конкурирующий объект слишком близко к вашему. Кроме того, ограничения и лимиты комиссионных сборов имеют огромное значение, как и масштаб, сроки и стоимость необходимых работ по приведению объекта в соответствие с требованиями бренда.
Права передачи и выхода определяют, что произойдет, когда вы захотите продать свой бизнес, и франчайзинговое соглашение, затрудняющее передачу вашей собственности, снизит ее стоимость при продаже.
Право собственности на данные приобретает все большее значение в эпоху, когда информация о гостях имеет реальную экономическую ценность. А распределение технологических и киберрисков — это относительно новый вопрос, который грамотные владельцы активно обсуждают в ходе переговоров, поскольку франчайзинговые системы все чаще требуют от владельцев использования определенных технологических платформ, где франчайзер контролирует данные.
Еще раз –
Владелец, который выбирает гостиничный бренд из чувства симпатии к нему, как гостиничному продукту, и не понимая условий франшизы, принимает решение, основываясь на маркетинге, а не на анализе инвестиций.
И знаете, какой самый распространённый миф про договора франшиз? Тот, что там практически нечего обсуждать и согласовывать. Это не так. Ваши интересы всегда нужно обсуждать и согасовывать.
По материалам международной отраслевой прессы / перевод и адаптация – редакция HOTEL INSIDER.