Каких-то десять лет назад гостиничный сектор открыл для себя тот факт, что брендирование резиденций (гостевых домов, загородных бутик-отелей, шале и прочего) – очень хорошая возможность монетизировать то, что ранее монетизировали у отелей — землю, местоположение, сервисную инфраструктуру. Те, кто раньше других осознал ценность брендов гостиничных операторов, получили от 15% до 25% дополнительной прибыли и рост своей капитализации. Те, кто продолжал работать независимо до сего дня – поплатились за нерешительность и консерватизм снижением доходов и потерей контроля над воронкой спроса (продажи через ОТА и туроператоров).
Экономика морских экскурсий и курортного отдыха сейчас находится в точно такой же точке, что и брендированные резиденции в 201-м году: смежный (с отелями) рынок с объемом в сотни миллиардов долларов США, растущий на 12-14% в год – в значительной степени занят сторонними компаниями и пока еще структурно доступный для поглощения владельцами отелей, которые понимают, чем они на самом деле владеют.
ЧТО ПРИНАДЛЕЖИТ ОТЕЛЬЕРАМ и ЧТО ОНИ НЕ РАССМАТРИВАЮТ КАК СВОЙ БИЗНЕС?
Традиционное понимание актива прибрежного отеля довольно простое. Собственник владеет участком земли, зданием, собственным брендом или лицензией на сторонний бренд, операционными соглашениями и оборотным капиталом, задействованным в деятельности. Этот класс активов, на языке институционального капитала, представляет собой объект недвижимости с прикрепленным к нему действующим бизнесом. Инвесторы создают его модели. Кредиторы финансируют его. Операторы (бренды) управляют им. Владельцы отчитываются по его деятельности регуляторам. Эта категория активов достаточно зрелая, ее аналитические модели стабильны, и обсуждение в отрасли — на конференциях, форумах или презентациях — в основном сводится к тому, как оптимизировать этот хорошо изученный актив.
При этом, практически все аналитики и эксперты упускают из виду тот факт, что
Каждый прибрежный или островной отель существует в рамках экономики морских экскурсий и курортного отдыха, масштабы, рост и экономические показатели которых владельцы редко понимают, моделируют или учитывают.
Любой риф, морской заповедник, близость к затонувшему кораблю, доступ к качественному участку побережья — это не просто дополнительные преимущества объекта. Это сопутствующие активы, которые создают спрос на виды деятельности, доходы от которых сегодня почти полностью выходят за рамки отеля.
Данные по этой смежной экономике достаточно ясны, чтобы воспринимать их всерьез.
Объем мирового рынка туров и активного отдыха превышает 300 миллиардов долларов США, занимая третье место в туристической отрасли после индустрий размещения и авиаперевозок.
В рамках этого рынка на морские и водные виды отдыха приходится примерно $67 млрд, что уступает только городским и тематическим турам, а рост – на 12-14% в год. В лидерах – морские экскурсии и аренда яхт (+28%), дайвинг и сноркелинг (+22%), моторные гидроциклы (+16%), гребные виды спорта (+12%), серфинг и виндсерфинг (+9%), спортивная рыбалка (+8%), подводные экскурсии (+3%) и наблюдение за китами (+2%).
Для владельца прибрежного отеля или курорта важна не совокупная глобальная экономика, а та доля этой экономики, которая ежегодно проходит через его активы, вокруг них или рядом с ними. В большинстве объектов эта доля — измеряемая расходами гостей на морские развлечения во время их пребывания — составляет от 8% до 14% от общих расходов гостей за одно пребывание. И это то, что не попадает в выручку отеля.
Собственник, по сути, наблюдает за функционированием параллельной экономики поверх своих активов и получает комиссионные, которые никак не связаны с создаваемой ценностью.
Для тех, кто задастся вопросом – что с этим делать, можно провести историческую параллель.
Десять лет назад в индустрии гостеприимства велась аналогичная дискуссия о брендированных резиденциях. Схема была практически идентична тому, как сегодня выглядят морские экскурсии: большой смежный рынок — жилая недвижимость рядом с отелями или прилегающая к ним — захватывается третьими сторонами (застройщиками, платформами брендированных резиденций, частными инвесторами), в то время как владельцы отелей наблюдают за происходящим из вестибюля.
Переход к брендированным резиденциям занял примерно пять-семь лет. Владельцы, которые действовали на опережение — Aman, Four Seasons, Mandarin Oriental, Six Senses, а затем Ritz-Carlton и Marriott Luxury — создали портфели, в которых компонент резиденций генерирует 15-25% премиального дохода от бренда и, что более важно, позволяет частично монетизировать капитальные затраты, стабилизировать долгосрочный денежный поток и структурно улучшить мультипликатор выхода из базового гостиничного актива. Владельцы, которые ждали, теперь платят премию за вход в категорию, в которой лучшие места уже заняты, а операционная стратегия кодифицирована конкурентами.
Экономика морских экскурсий структурно находится в том же положении, что и брендированные резиденции в 2014 году. Рынок достаточно велик, чтобы иметь значение и достаточно сложен в операционном плане, чтобы его освоение оправдывало целенаправленные инвестиции, и в настоящее время доминируется сторонними платформами (Viator, GetYourGuide, TUI Musement, Klook, Civitatis) и местными операторами, которые построили свой бизнес именно потому, что владельцы отелей этого не сделали. Вопрос для собственников отелей заключается в том, следует ли повторять модель брендированных резиденций — ждать, наблюдать, приобретать на позднем этапе по завышенной цене — или действовать сейчас, пока эта категория еще структурно доступна.
ЧТО УПУСКАЮТ ОТЕЛЬЕРЫ?
Условный типичный прибрежный отель 4* на 250 номеров, ADR в $280, загрузкой в 75% по году и годовой выручкой в $19 млн находится в экономике морских экскурсий, которая — при условии средних показателей по отрасли — генерирует от $1,8 до $3,2 миллионов расходов гостей в год на морские развлечения, пока эти гости находятся в зоне охвата данного объекта.
Из этих $1,8-$3,2 млн отель обычно получает от 3% до 7% в качестве комиссионных за услуги консьержа от сторонних операторов. Отель, располагающий и управляющий собственной морской программой, получает 50%-65% валовой прибыли на той же базе услуг. Отель, имеющий эксклюзивное партнерство с брендированным оператором, получает 15-25% за счет распределения выручки. Отель, интегрированный с глобальным агрегатором API, получает 5-12%. Это четыре доступных операционных позиции. Три из них приносят значительно большую экономическую выгоду, чем стандартная позиция, которую в настоящее время занимает большинство владельцев.
По консервативным оценкам, ежегодное влияние на экономические показатели владельца для описанного выше условного объекта недвижимости составляет от $150.000 до $600.000 евро в год. При капитализации в 6,5% это означает, что владелец в настоящее время предпочитает не создавать активы на сумму от $2,3 до $9,2 миллионов. Для портфеля из десяти сопоставимых активов предполагаемая невостребованная стоимость (упущенная прибыль) составляет от $23 до $92 миллионов евро. Эти цифры не завышены, они отражают данные о коэффициентах доходности и операционной марже для среднего объекта недвижимости, работающего в этой категории в 2026-м году.
ОПЕРАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ
В отношении экономики морских экскурсий, связанной с вашим активом, можно выбрать любую из четырех позиций, каждая из которых внутренне согласована, имеет различные капитальные и операционные последствия и формирует различную траекторию долгосрочной стоимости актива.
Первый вариант — прямая монетизация и эксплуатация морских экскурсий с использованием собственного флота. Владелец (через оператора) приобретает суда, дайвинг-инфраструктуру и персонал. Капиталоемкость значительна и составляет от $1,5 до $6 миллионов в зависимости от масштаба проекта. Валовая прибыль – 50%-65%. Это подходит для ультра-роскошных островных курортов с контролируемым доступом к маринам, где контроль бренда над качеством обслуживания гостей оправдывает сложность управления. Four Seasons Maldives, Anantara Thailand и Iberostar в отдельных курортах Карибского бассейна уже внедрили эту модель.
Вторая опция — эксклюзивное партнерство с известными туроператорами. Владелец поручает оператору выбрать поставщиков услуг для каждого вида деятельности, интегрировать бронирование в CRM-систему отеля и структурировать распределение доходов в размере 15%-25%. Капитальные затраты минимальны. Скорость запуска высокая. Это самая быстрорастущая модель в 2025-2026 годах, и именно ее я чаще всего рекомендую владельцам, не желающим заниматься управлением собственными силами. Mandarin Oriental, Rosewood и Marriott Luxury Brands движутся в этом направлении.
Третий вариант — интеграция платформы с глобальными агрегаторами. Группа брендов напрямую интегрируется с Viator, GetYourGuide или TUI Musement через API, предоставляя гостям доступ к полному каталогу экскурсий через цифровые каналы отеля. Комиссия составляет 5%-12%. Маржа самая низкая из трех действующих моделей, но при этом операционная простота самая высокая. Это подходит для крупных групп брендов, управляющих множеством отелей в разных направлениях.
Четвертая позиция — бронирование через консьержа без формального партнерства. Устаревший вариант по умолчанию. Прибыль минимальна, качество обслуживания гостей зависит от индивидуального решения консьержа, и отель не собирает структурированных данных о том, какие экскурсии соответствуют профилям гостей. В настоящее время большинство отелей находятся в таком положении — не по стратегическому выбору, а потому что никто ранее не просил собственника изменить свою стратегию.
Выбор — это решение, принимаемое на уровне владельца. Предложение должно быть включено в повестку дня собственника отеля, отражено в бизнес-плане и пересмотрено в рамках стратегического анализа объекта недвижимости.
ВОПРОСЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА
Когда меня приглашают консультировать собственников прибрежных или островных объектов, я настаиваю на включении в стратегическую повестку дня четырех вопросов, прежде чем начинать обсуждение оперативных аспектов. Эти вопросы носят диагностический характер. И, по моему опыту, ответы на них раскрывают больше информации об управлении объектом, чем любая оперативная информационная панель.
#1. Каков предполагаемый размер экономики морских экскурсий вокруг нашего объекта в год по категориям?
Если владелец не может ответить на этот вопрос, никакое оперативное решение по данной категории не будет должным образом обосновано. Данные существуют. Отраслевые показатели являются разумной отправной точкой. Доходы местных операторов часто являются общедоступными или поддаются оценке. Это несложная задача; просто в настоящее время она не выполняется.
#2. Какую долю этой экономики мы в настоящее время занимаем за счет комиссионных, партнерств или внутренних операций?
Эту цифру можно рассчитать, даже если объект недвижимости исторически не отслеживал ее. Кроме того, почти во всех проанализированных мной объектах эта цифра до смешного низка по сравнению с тем, что, согласно данным о показателях привлечения клиентов, является достижимым.
#3. Какую из четырех операционных позиций мы сейчас занимаем, и был ли это осознанный выбор?
Если ответ — четвертую, и выбор не был преднамеренным, то это стратегический пробел, который следует устранить в следующем бюджетном цикле. Это не маркетинговая тактика и не инициатива по улучшению качества обслуживания гостей. Это стратегическое решение на уровне собственника, имеющее последствия для капитала, операционной деятельности и стоимости активов.
#4. Что потребуется с точки зрения капитала, производственных мощностей и сроков, чтобы перейти от нашего нынешнего положения к положению, которое максимизирует стоимость активов в течение следующих пяти лет?
Ответ будет зависеть от конкретного актива, но сам процесс его создания заставляет задуматься о том, о чем большинство собственников не говорят. Результатом этого обсуждения станет оперативный и капитальный план по освоению смежной экономической зоны, которая сегодня занята кем-то другим.
Почему это важно сейчас, а не через три года? Экономика морских экскурсий консолидируется. Viator, GetYourGuide и TUI Musement в настоящее время контролируют совокупный объем продаж туров и мероприятий, оцениваемый в $14,5 млрд, и быстрее всего растут там, где местная инфраструктура наиболее слаба — то есть там, где владельцы наиболее явно не справились с этой категорией. Atlantis Submarines консолидировала операции по организации подводных экскурсий на Гавайях, в Карибском бассейне и на Гуаме на протяжении более четырех десятилетий; выход на этот рынок сейчас потребовал бы многолетних капиталовложений, которые стоили бы гораздо меньше, чем двадцать лет назад. Брендированные операторы (Burgess и Edmiston в сфере аренды яхт; Royal Delfin в сфере катамаранных туров; Submarine Safaris на Лансароте) создали местные сервисы, вытеснить которые будет с каждым днем все дороже и дороже.
Возможность для владельцев действовать стратегически гибко — выбирая позицию, соответствующую каждому активу, а не ту, которая еще доступна, — сужается. Она не закрыта. В большинстве регионов у прибрежных курортов все еще есть возможность решить, какую из четырех операционных моделей они выберут, и реализовать это решение до того, как местная консолидация исключит эту возможность. Но окно возможностей будет закрываться, актив за активом, регион за регионом, в течение следующих трех-пяти лет.
Прибрежные отели, как класс активов – очень зрелый. Смежный класс активов — нет. И именно там в настоящее время создается ценность, и именно там ее изымает кто-то другой.
Владельцы, которые это осознают и учтут в следующем бюджетном цикле, к концу следующего инвестиционного цикла будут управлять активами, которые будут существенно отличаться от активов владельцев, продолжающих рассматривать смежный сектор экономики как чужой рынок.
Брендированные резиденции научили отрасль тому, что наиболее ценный класс активов иногда находится рядом с тем, которым вы уже владеете. Экономика морских экскурсий — это следующий этап этого урока. Владельцы, которые усвоили урок брендированных резиденций на раннем этапе, имеют все шансы усвоить и этот урок раньше. Остальная часть отрасли последует их примеру, как это обычно и происходит, на три-пять лет позже и с премией, которую им не пришлось платить.
По материалам hospitalitynet.org / перевод и адаптация – редакция HOTEL INSIDER.